谢玉雄-绩效管理操作班

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1、1,金蓝盟绩效管理操作班,迅速搭建智力资本扩张的平台，,让您成为内部的绩效专家！,2,培训师-谢玉雄 现 任：金蓝盟 高级培训师 清华大学 浙江大学 武汉大学 MBA客座教授 国家人力资源管理师认证班 导师 学 历：MBA 中国科学技术大学 经 历： 日本TDK 人力资源 总监 富士康集团 IE学院 首席院长 东聚电子科技 制造副总 海外背景5年 主 研：人力资源管理、组织行为学 授 课：1000场次,3,第一单元 企业绩效管理中存在的问题 第二单元 绩效管理的作用和系统概述 第三单元 绩效管理中的责任定位 第四单元 6种先进的考核指标设计方法 第五单元 10种绩效考核方法的运用 第六单元 绩

2、效面谈与辅导技巧 第七单元 绩效考评中的6种偏误行为与对策 第八单元 绩效总结与奖金发放,课程大纲,4,第一单元,企业绩效管理中存在的问题,5,业绩,高,低,？,探索（初创）期,成长期,成熟期,衰退期,退出期,1、企业不同时期的危机,6,2、企业人力资源管理的四大机制,约束机制,激励机制,竞争淘汰机制,成长机制,7,3、关于绩效管理的问题,为什么： 中国很多企业导入绩效管理系统往往不成功，原因在哪里？ 管理阶层？ 制度系统？ 方法工具? 实际操作?,8,4、管理阶层的认同错位,决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中

3、、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！,建议对策：,9,5、绩效管理系统导入失败的原因,决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。 关键词： 企业成熟度不够！,建议对策：,10,6、管理者在组织中的贯彻力度不足,CEO 【 化】,高层 【 化】,中层 【 化】,基层 【 化】,员工 【 化】,11,7、管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向

4、，员工形成团队干！,衡量一个企业成功的“三个标准” 一：员工【 】 二：员工【 】 三：员工【 】,12,8、绩效管理实操中15个突出的问题,1.绩效管理的目的不正确; 2.把绩效考核当作绩效管理; 3.认为绩效考核是人力资源部门的事,跟其他部门关 联很少; 4.绩效考评简单理解为评价打分,忽视这是一个系统 工程; 5.KPI指标不能跟公司战略目标相结合; 6.KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效， 指标又多又细，分不清主次。 7.考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评; 8.只重结果,不重过程;,13,9.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。 10.考评过程中缺

5、乏有力的数据作证，凭印象打分.,11. 考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用; 12. 考评只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划; 13. 考评不公平、不公正、不公开; 14. 绩效管理流于形式,不能被员工所接受; 15. 绩效管理不能激励员工,反而成了一种造成紧张气 氛, 破坏公司企业文化的武器;,9、绩效管理中15个突出的问题(续),14,10、绩效管理发展的演进,组织层面,战略层面,部门与岗位 层面,具体事项,15,第二单元,绩效管理的作用和系统概述,16,1、什么是绩效管理,绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工

6、作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；,17,2、绩效管理对企业的功能,对企业而言，绩效管理具有以下功能： 诊断功能,竞争功能,导向功能,监测功能,18,3、绩效管理对员工的功能,对员工而言，绩效管理具有以下功能： 激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能,19,外部环境 内部条件,4、员工绩效的形成要素,员工 绩效,态度 行为

7、,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,20,5、企业KPI绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标 准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,考评阶段,21,6、绩效管理实施的五个阶段,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,明确参与者 选择考评方法 设计考评指标及标准体系（

8、高级重点） 明确程序要求,收集信息 绩效沟通,提高准确性 保证公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,考评者能力开发 被评者技能开发 绩效管理系统开发 组织的绩效开发,全面诊断绩效管理系统 主管应履行的重要职责,22,第三单元,绩效管理中的责任定位,23,1、企业实施绩效考评的前提,考评者与被考评者双方明确和认可工作目标 完善岗位描述，制定岗位说明书 员工与上司接受了此方面的培训， 保证考核的科学与公正。,表现最好、最投入的员工，一定是目标明确的志愿者。因为他们因此放下了其他事情。而这样的员工常常会得到企业的重用。 德鲁克,24,2、对考核者的要求,考核重点一致 值得信赖 保证正确的工作方向

9、 可事先培训 了解被评者的工作情况,25,3、公司领导在绩效管理中的作用,研究行业动态，分析竞争对手的优劣势， 引导组织前进的方向； 制定组织战略与目标； 将战略与目标贯彻到每个部门； 激励各部门齐心协力，达成组织目标；,26,4、各级管理者在绩效管理中的作用,组织目标的传达； 组织目标的分解； 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准； 考评、监督工作计划和项目执行情况； 及时发现问题并纠正绩效偏差； 角色与职责绩效管理实施的主体 。,27,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用

10、、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,5、员工在绩效管理中的作用,28,6、绩效管理中的角色,29,第四单元,六种先进的考核指标设计方法,30,1、考核内容通常分为三类,1）能力、素质效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工

11、作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,31,3、企业通常考核类别的权重,个人考核 = 素质/能力 + 行为/态度 + KPI结果 绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同 全面绩效分数 = 【素质/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 ISO内审发现缺失扣分 -日常违纪扣分,32,4、举例：员工【积极性】的考评,采用行为锚定等级评估法评分量表 ，表述如下。通过

12、观察员工的行为即可评定。,33,5、KPI 与 KRA的关系,KRA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标,34,6、关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,35,7、设计、提取KPI指标的六大方法,1、方法一：平衡计分卡转化法 2

13、、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法 6、方法六：驱动公司战略的设计法,36,8、KPI绩效指标的整体分解流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,BSC,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理

14、,37,9、Balanced Scorecard 平衡计分卡,到2008年, 至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡” 平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。 平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点： 1、将绩效与经营结果联系起来； 2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所 有关键绩效领域； 3、关键绩效

15、领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效； 4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通； 5、经营重点及其衡量一目了然； 6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。,38,10、BSC平衡计分卡的指标,公司愿景,公司使命,公司战略,The Balanced Score Card，简称BSC,39,11、例如：09年度财务部平衡计分卡,40,12、某公司平衡计分卡客户构面指标,41,资金周转天,单位小时的产值,中国市场毛利润,业务回款率,13、某公司平衡计分卡财务构面指标,42,一次合格率（直通率）,工厂效率,直接人员与间接人员比例,个人效率,14、某公司平衡计分卡内部营运指标,43,15、某公司平衡计分卡学习成长指标,44,16、财务指标的构成,45,17、客户指标的构成,46,18、企业内部运营指标,47,19、学习与成长指标,48,20、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标,49,21、方法二： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,50,1、业务重点及公司级KPI,案例：,51,2、一级部门KPI,52,3、二级部门KPI,