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1、第一讲培训管理概述建立以需求为导向的量化培训管理体系有两个要点：u以需求为导向；u量化培训。在我们国家的经济管理当中也存在着两种导向，第一种是毛泽东年代推行的计划经济。在计划经济体制下，从事经济活动的人没有任何独立性，完全依附于政府和其所在单位。无论在农村，还是在城市，个人对单位的依附，就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经济的晚期，1981年考上北京航空航天大学，刚刚进大学的时候每个月由学校给我们分发26斤的粮票。到了1985年毕业的时候，那些粮票只能拿来换鸡蛋了，慢慢退出了市场。在计划经济时代，一个家庭每个月的基本生活几乎都要粮票，吃大米、吃猪肉要粮票，买衣服要布票，买白糖要糖票，
2、甚至买喂猪用的米糠都要糠票。所有的市场都是通过计划分配的票据进行严格管理，所以很多人即使有钱也买不到东西。后来到了邓小平年代开始推行市场经济，在市场经济的大环境当中商品流通得到了前所未有的发展，在物质生活方面只要有钱，几乎什么都能买得到。计划经济和市场经济两者之间有着非常明显的区别，两种模式比较而言，计划经济和市场经济当中，毫无疑问市场经济管理模式更有活力。培训管理的两种导向：u一种是以计划为导向的培训管理模式；u一种是以需求为导向的培训管理模式。【案例】有一次我在一家公司做内训，培训过程当中，一个工厂的主管过来跟我说：“许老师，我向您请教一个问题。”我说：“什么问题？”他说到：“我们公司那几
3、个搞培训的人像不像饭桶？”虽然用语比较无礼，我还是继续问他：“为什么叫人家饭桶呢？”他说：“我实话告诉你，我前年就已经加入了公司，三年过去了那些做培训的人还在推行与三年前相同的课程。他们推的那些课程内容已经不是我想要的了，但是我需要的培训课程他们又没有。”这个小案例中反映的问题就是供需脱节，类似这种培训管理模式可以统一总结为以计划为导向的培训管理模式。大部分情况下都是企业的培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来的培训计划和培训课程。虽然案例中的主管说话有点过激，却也真实地反映了工厂中存在的培训问题。培训的接受方在认定不需要这种培训课程之后，采取了消极被动地抵抗策略，所以培训主管会觉得很难在员工当
4、中推行自己的培训计划，归根结底就是你所做的计划并不是员工真正需要的。下面的员工通常找借口说:“我们最近工作特别忙，没时间来参加你的课程。”之类，消极抵抗的恶果不仅是培训计划得不到推行，还浪费了企业的资源，耽误员工接受真正需要的培训机会。今天介绍的就是第二种方式，这是一种全新的培训方式，是以需求为导向的培训管理模式。从传统的培训管理模式到这种管理模式，好比从计划经济过渡到崭新的市场经济一样，需要一个大的跨越。如果企业和管理者不去下决心迈出这一步，企业的培训只有死路一条，越做越难做，越做越得不到员工的认同。一、量化培训现在很多公司都会为员工提供一定的福利，包括每一年一次的免费体检，其中涉及到一些基
5、本的医学常识。一般情况下一个健康的人的血压是上压90到120，下压60到90；心跳每分钟60到100次；体温在36到37度；每分钟呼吸次数16到20次。也就是医学中已经找出了关于人体的一整套数字，用来衡量一个人身体健康状况。如果一个人的血压上压是180，下压是75，就可以断定这个人属于高血压的症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检之后医院会出具一份体检报告，化验的项目都能用数据表示，如果超出参考范围之内，就是不正常的表现。血液化验报告当中如果所有项目都是阴性，就表示身体是正常的，但是没有抗体，医生会建议打乙肝疫苗。从非常普遍的体检就可以看出，随着科技的进步，医生已经变得越
6、来越“傻瓜”，不需要自己去掌握各种深奥的知识，只需要观察一些检查数据就能判断出一个人的身体状况。以前在老郎中的看病时代，医学的诊断条件是非常不好的，大部分情况下靠医生号脉，通过观察病人的气色诊断身体。而人们的身体健康也有了很大的提升，平均寿命延长了很多。不仅是医学界，自然科学界已经做到了完全信赖数据，依靠数据说话。回头再看看管理领域，尤其是培训管理领域用数字说话的情况还比较少，虽然很多企业都已经意识到数据管理的问题，也采用了一些KPI指标。但是数据的有效性和可信度还需要进一步斟酌。培训部门每个月做出的培训报告、培训报表中用到的数据都是非常基础的，比如有人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标
7、、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。这些指标都是企业中常用的培训指标，仔细研究你就会发现这些数据都是在培训之后才能够得到的，在培训之前无法得到这些数据。所以可以把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮很容易理解，事情已经发生了才去想办法。在管理领域当中，我们不仅要关注马后炮指标，更要关注事前的指标。前几年国家安全生产监督总局的一些官员就是马后炮指标的实践者，当山西某地发生矿难之后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难，官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边的问题没有得到解决，另一边的问题又冒了出来，这些官员永远都在追逐于事后的指标，一天到晚被形势牵着鼻子着走，缺乏前瞻性的指标。管
8、理就是要从根源上杜绝这类事情的发生。在管理领域马后炮指标并不是说不重要，但是真正的管理还应当关注事情未发生之前的指标，通过这样的指标对事件进行分析、比较，对未来的发展方向和趋势进行预测判断，就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛亮指标”。在培训管理领域不仅要关注马后炮指标，一系列前瞻性的诸葛亮指标更应该成为关注的对象。一前一后的一系列指标构成了培训管理的KPI数字模型。在绩效管理领域，KPI（key performance indicator）就是关键绩效指标，是进行绩效考核的一种数字模型。二、培训百分比作为从事培训工作的人员，你是否记得贵公司去年的人均培训小时是多少？如果你不记得或者
9、根本没有印象，这就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。如果一个市长对本市的人均GDP数据一无所知，很明显他的工作有重大疏漏问题。所以，既然做这样的工作，就必须对衡量你所从事的工作成绩的关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标，在大量做培训的公司中进行统计计算，基本上是人均40小时/每年。看到这样一个数字之后你必须了解这个数据是正常还是不正常。就像人体的血压，上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训的指标同样如此，数据达到多少才是适合？到底培训的量做到多少为宜？培训百分比是指培训时间占工作时间的比重。培训百分比与人均培训小时之间有一定的关系。有一种快速折算法能够说明二者之间的
10、关系。比如人均培训小时为40小时，相当于五个工作日，相当于一周。也就是全年的培训时间是1周。再计算全年是52周，扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春节”等公共假期的两周时间，剩下50周就是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间的比重，上面的培训时间是1周，工作时间是50周。二者相除得到的数据就是2%。40小时相当于2%，20小时相当于1%。快速折算法的具体做法就是用全年的人均培训小时除以20，得到的数据就是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究，这项研究发现世界500强企业的培训百分比在1.5%到3.5%之间，位于这个区间的指标就是健康的指标。相当于100个
11、工作日里有一天半到三天半用在培训上。如果数据高于3.5%就表示培训量多了，带来的后果就是影响正常的工作，还有可能导致培训流于形式，员工忽视培训，培训课程也达不到预期的效果，老板和主管同样会对此有意见。如果数据低于1.5%，表示培训的量还不够， 这时候企业做员工满意度调查，会得出一个结论就是员工抱怨公司缺少培训，缺少学习成长的机会。所以企业必须控制培训的度，尽量保持培训百分比的数值位于1.5%到3.5%之间。当然这个数值区间只是一个行业内的参考值，是经过很多优秀的公司多年经验提炼出来的。我在十多年的培训管理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值，在很多企业里面都是比较适用的。三、课程重
12、点u描述组成培训体系的要素和课程体系，了解建立培训体系的基本原则培训课程体系的来源有分为两种，第一种是通用课程体系，比如外面培训公司开发的一些标准化课程，这样的课程企业拿来就可以用。另外一种是专业课程，根据公司的不同要求，需要一些专业的培训课程。专业课程体系的建立大多需要企业自己去做，市场上没有成型的课程能够拿来使用。u有效鉴定培训需求的方法和工具u量化培训需求方法u内部培训师队管理的有效方法u甄选外部培训师的方法和技巧u培训管理常见的KPI指标的公式及意义培训不需要太多的理论，更重要的是一些操作方法技巧。在实际工作中解决了操作方法和技巧问题，才能够真正做好培训。第二讲培训常见的误区一、培训到
13、底是谁的事情？在企业里往往是人力资源部的培训管理者在忙忙碌碌，为了做培训焦头烂额。人们都认为培训是培训部门的事情，一个公司的培训部门的人员大多有三五个人，如果培训仅仅是这个部门的事情的话，全公司上下几千人甚至上万人需要接受培训，单纯依靠那三五个人对全公司的培训进行全面管理，即使这些人有三头六臂也管不过来。达能公司对培训的定义就值得借鉴，它说：“培训是学员本人和他的上司共同负责的事情。”这样的定义有一定的道理，这是一种自己和上司共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门主要起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括帮助你选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，帮助解决培训师、培训场地等问题
14、。只有这样做才能真正在公司内部建立起有效的培训体系。一个中层领导做的事情可以分为两块，一块是业务，比如销售经理做销售，生产主管负责生产，采购经理做采购等；另外一块是人的事情，管理的主要任务就是对人进行管理。在二者的时间比例上进行比较分析，通常情况下业务占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的时间用在做人的工作上面。或许你认为这是众多企业总结实践出来的正确经验，但是其实这是一种错误的分配方法。有人把世界500强企业的经验编写成了一本书，叫首先打破一切常规，里面介绍了很多我们认为是正确的做法其实是一种误区。比如达能有一个硬性规定，一个中层领导或者部门经理的业务时间占50%，还有另外一半
15、的时间是做人的管理工作。这就打破了人们传统中对时间概念的分配习惯，强迫你去做管理人的事情。对人员进行管理，主要有四个方面的内容：u招聘把合适的人放到合适的位置上去是部门主管首先要解决的问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树，不要让猪去爬树。”说的就是人和工作匹配的问题。这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。u明确工作职责、工作目标并进行评估现在非人力资源经理的人力资源管理是部门主管们经常要参加的一个课程，课程的主要目的就是教他如何确定工作目标，明确工作职责，对下属的工作绩效进行评估，找出差距并提供相应的后续辅导。u激励人是一种高级动物，需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司的不断激励，所以部门主管要学会下属适当的激励，让他充满干劲去工作。u培训发展下属人才就像竹笋，竹笋是从地底下冒出来的，最开始冒出来一个小尖，之后慢慢的长大。如果雨水充足，天气好，竹笋会更加茁壮成长。人才也是这样，开始冒点尖，有成长的迹象。这时候部门主管应该及时给予培育、给予帮助，给他培训，让他发展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大，成为企业所需要的人才。上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功，有人会认为这几点看起来有道理，但是实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事，但是有时候员工会说工作很忙，没时间去做培训。而管理
