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1、,制造业的精细化管理,1.现代企业怎么了,小企业长不大， 大企业活不长， 老企业过不好， 好企业又折腾。,2.企业的先天不足,1.缺乏标准化: 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。 2.组织不良: 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。 3.员工素质较低: 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。 4.缺乏计划性: 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。 5.控制工作不良: 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；
2、而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。,推进企业精细化管理的 实施步骤和主要任务,加强现场管理 以6S营造整洁舒适的工作场所。 科学规划生产作业区，提高场地利用率。 合理安排机器设备的维修保养。 灵活运用目视管理各项工具。,加强流程管理 梳理并分解业务流程，对企业生产流程进行 研究改造，缩减多余的工序环节。 推进准时化的生产，提高消化库存的能力。 努力实现一个流生产，充分运用看板管理与 可视化管理。 改进质量控制手段，实施生产过程的质量检 测。,加强成本管理 建立科学合理的内部核算体系，加强成本核 算与费用管理。 推行节能降耗，淘汰耗能高的落后设备。 加强现金
3、流管理，严格规范各类资金支出。 做好企业信贷规模与成本控制。 重视资本运营，强化效益分析评估。,加强制度建设 完善企业内部的各种目标考核、运行标准、 流程体系、行为规范等规章制度，使企业制 度涵盖到企业生产经营活动的各个环节。 完善综合管理，建立适用现代企业制度和运 作机制的规章制度。,加强信息化建设 加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。 将信息技术应用到生产流程的各个环节。 充分利用信息技术实施企业的高效管理与风 险控制。,如何做好精细化管理,1.生产前准备 2.生产中管控 3.生产后反馈,看板管 理,小组化作业,作业标准化,防错技术,IE 工业工程,TQ M,TPM,现场6S 全员参与
4、,零不良 零等待 零切换 零浪费 零故障 零库存 零事故,精细化企业的架构,产能 平衡,基础,方法,目的,做有价值的事情 消除浪费 看板管理 “一个流”生产 6S现场管理 快速换模、换型 标准化作业 产能平衡 与供应商结成伙伴 多能工培养,精细化生产的十大要求, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,工 厂 七 大 浪 费,早,生产制造的三大趋势,野蛮制造,标准化制造,精益制造,经验管理,规范化管理 （模式化管理）,精细化管理,精细化管理的四大特征,精-精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求更好）
5、准-准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误） 细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节） 严-在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟）,精细化管理是一种模式,管理者管理能力职业化 生产管理精细化 质量管理精细化 设备管理精细化 物料管理精细化 成本管理精细化 现场管理精细化,精细化管理的理念,一、精细化就是开源节流的意识 二、精细化就是精益求精的理念 三、精细化就是持续改善的态度 四、精细化就是以员工为中心的 群众性管理的文化,精细化就是持续改善的态度,改善永远比管理更重要 管理型与改善型 改善型强调紧张感与时间效率的关系 没有紧张感要培养紧张感
6、 企业文化要融入紧张感,精细化管理的实施策略,将战略和策略转化为战术 通过愿景变被动为主动 看住两边抓住中间（在目标与结果之间） 复杂的问题简单化 简单化的东西量化 量化的东西流程化 流程化的东西制度化,精细化管理的执行八大原则,细化-把管理工作做细的方法。 量化-管理工作定量化。 流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能 保证工作质量。 标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核。 协作化-协同配合，才能提高整体效率。 经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利。 实务化-求实务真，是科学管理的基础。 精益化-精益求精，持续改善。,休,管理艺术,计划 组织 沟通 控制 决策,工作使命,
7、高质量 高效率 低成本 好安全 精团队,1、生产管理中的四大瓶颈,一、物料脱节 二、计划不准 三、交期难保 四、协调不周,一、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销
8、售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,二、生产计划常忽略的内容,何时时间 何地地点 何人谁做 何物做什么 为何为什么做 如何做用什么方法 做多少或化多少钱,5W2H,三、交货延误原因分析图,交 货 期 延 误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,
9、变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,早,四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难,销售部门 1、销售计划频繁变更。 2、计划外任务太多。 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格。 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实。 5、不符合生产周期要求的短期交货项目。 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。,供应部门 1、物料供应延误。 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求。 3、因物料不符合要求，给生产带来困难。 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。 3、因生
10、产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错。 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。 5、试制还未结束，就投入正式生产。,生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当。 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。,早,致力于缩短从订货到交货的时间,一、管理流程再
11、造 1.推进式生产流程再造。 2.拉动式生产流程再造。,生产精细化管理生产管理流程再造,缩短交货期从流程再造开始,例如：特殊岗位八大员工作量化,跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作） 计划员:制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人) 工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作） 物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作） 外协员:跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作) 检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作） 修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作） 仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务
12、与生产现场接口的工作）,质量管理,所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除； 从不稳定的产品质量抓起。 品质管理基础-标准化。 品质管理基础-信息化。 品质管理基础-质量教育。 品质管理基础-质量成本分析。 品质管理界定-检验员的设置。,质量三不原则,1.不制造 2.不流出 3.不接受,质量管理“三按”,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）。 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。,质量管理“三检制”,员工自主检验 巡回检验 员工之间互检,质量管理的“供应链控制”,进料控制 过程控制 终端控制,实现稳定质量的手段与
13、方法,一、QC七大工具 二、SPC统计过程控制 三、QCC品管圈 四、TQM全面质量管理 五、6西格玛管理,TQM (Total Quality Management) 全面质量管理 最高主管的决心和承诺。 调整品管组织与功能。 推行全员参与的活动。 建立适用的制度化、标准化。 运用统计手法持续不断的改善。 建立员工满意的企业环境。 重视教育训练。 建立好的环境品质。 要有好的供应商。 争取品质要求严格的顾客。,早,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,库存是否必要？,库存是
14、万恶之源,库存过大的缺点,1.库存使资金积压，引起资金周转困难。 2.预期投资利润的损失。 3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大。 4.由于减价出售，利润降低。 5.难以更换新产品。 6.降低了建筑物的有效面积。 7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化。 8.在制品过多，生产效率降低。 9.库存费用增加。,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,物料的收发运作,物料收发程序
15、1、原辅材料入库管理 2、原辅材料出库管理 3、半产品入库管理 4、半产品出库管理 5、退货补料的管理 6、成品入库管理 7、成品出库管理,物料采购与管理的5R原则,5R原则 物料管理的5R原则是指提适时、适质、质量、适价、适地地采购物料。 1、适时Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。 5、适地Right Plac
16、e 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求.,物料管理的四种高效方法,一、仓库超市 二、安全库存 三、准时制供应 四、零库存管理,一、仓库超市 集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少。 物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。 物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督。 对于物料编码统一有帮助。 对物料盘点较易进行。 容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。 对物料品质与安全维护较易收到效果。 对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购
