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1、 海尔与我 海尔与我 海尔人力资源管理体系框架海尔人力资源管理体系框架 人才规划人才规划 人才规划人才规划 企业发展战略企业发展战略 企业发展战略企业发展战略 提高 效率 提高 效率 改善 服务 改善 服务 合理 成本 合理 成本 人力资本战略人力资本战略 岗位体系 + 能力模型 岗位体系 + 能力模型 人才发展人才发展 人才发展人才发展 人才激励人才激励 人才激励人才激励 人才获取人才获取 人才获取人才获取 人才规划人才规划 人才规划人才规划 企业发展战略企业发展战略 企业发展战略企业发展战略 提高 效率 提高 效率 改善 服务 改善 服务 合理 成本 合理 成本 人力资本战略人力资本战略
2、岗位体系 + 能力模型 岗位体系 + 能力模型 人才发展人才发展 人才发展人才发展 人才激励人才激励 人才激励人才激励 人才获取人才获取 人才获取人才获取 人才规划人才规划 人才规划人才规划 企业发展战略企业发展战略 企业发展战略企业发展战略 提高 效率 提高 效率 提高 效率 提高 效率 改善 服务 改善 服务 改善 服务 改善 服务 合理 成本 合理 成本 合理 成本 合理 成本 人力资本战略人力资本战略 岗位体系 + 能力模型 岗位体系 + 能力模型 人才发展人才发展 人才发展人才发展 人才激励人才激励 人才激励人才激励 人才获取人才获取 人才获取人才获取 3 海尔与我 开篇开篇语语 岗
3、位是公司或部门中一系列相关工作职责的组合。岗位是公司最基本 的组成单位，也是组织日常管理的基础。为支持海尔集团人力资源转 型，需要建设以能力为核心的岗位管理体系，规范岗位称谓，系统化 岗位管理，从而为人力资源其他模块的运行夯实基础。 这本海尔与我之岗位管理手册希望帮助您进一步理解海尔以能力为 核心的岗位体系，了解岗位推广步骤，明晰岗位与招聘、培训、绩效、 薪酬以及职业发展之间的相互关系。 4 海尔与我 海尔未来的岗位体系海尔未来的岗位体系 认识认识 1. 岗位层级岗位层级 海尔集团岗位层级体系包括： (1) 海尔 集团采用统一层级体系对岗位进行管 理。 (2) 将海尔集团全部岗位划分为14个层
4、级，其中 1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10 级为管理层级，D-A级为高管层级。 (3) 建立层级参照系：运用三个维度，五个因素对 全部岗位、人员进行评估，评估采用定性的方 式，以便于直线经理操作，五个因素分别为： a. 专业知识：指为顺利履行工作职责应具 备的专业技术知识和经验的程度。评价基 准为所需知识和经验的深度、广度。 b. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他 人工作方面所需的协调与社交技巧的程 度。评价基准为沟通的对象、内容及难易 程度。 c. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各 种解决方案时所必需的判断与分析程度。 评价基准为问题的影响范围、期限、复杂 性和创新性。
5、 贡献和领导能力：衡量相关工作层次、 资源调配及接受监督的性质。评价标准为 工作层次、资源协调及受监督性质。 d. e. 业务领域的影响：衡量岗位对其影响领 域中的资源产生影响的范围及性质。评价 标准为影响的范围、影响的性质 （支持型、 贡献型、协同型、直接型）。 岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理 可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判 定其岗位层级。 5 海尔与我 示例：（详见附录海尔岗位层级参照系 ） 岗位层级参照系 层级层级 6 技能技能 贡献贡献/领导力领导力 业务领域影响业务领域影响 专业知识专业知识: 具备所在职位、团队和部门所需的专业知识。 具备快速吸收专业
6、知识和发展技能的能力。 沟通谈判能力沟通谈判能力: 从事专业性的工作。出于改进 的目的，工作经常需要被检 查。 对个人或团队工作结果负责。 利用专业化理念与他人合作完成指派的工作任 务。谈判技能是需要的。 解决问题能力解决问题能力: 识别与工作相关的问题。 利用现有的方法和工具分析原因，准备并建议备 选的解决方案。 基于优化的目的， 能够对现有程序及流程提出 质疑。 理解专业化团队的基本使命及 自身能力领域的愿景。 可能会直接影响团队中的其他 成员。 可能需要协调经验或知识 不足的团队成员。 可能通过支持性活动，对 商业评估、影响客户满意度或 直接影响成本和费用等方面的 贡献。 2. 岗位族群
7、与岗位序列岗位族群与岗位序列 岗位族群、序列：岗位族群是由一系列工作内容相近 或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同 或相近的岗位组成的岗位集合。 对岗位族群进一步细分形 成岗位序列。 集团任何一位员工都隶属于某一族群的某一 序列。 基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个 族群。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将 18 个 族群划分为 57 个岗位序列。 ： 海尔集团岗位族群表 ? ? ? 研发供应链生产 ? ? ? 质量市场销售 ? ? ? 客户服务金融投资财务 ? ? IT ? 人力资源党群行政 ? ? 沟通 ? 法律管理 ? ? ? 项目管理咨询其他 6 海尔
8、与我 3. 岗位图谱：岗位图谱： 岗位图谱：岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成 的矩阵式图表，集团所有员工都将在岗位图谱中找到相 应的位置。7级以上的岗位序列都将形成专业和管理 两个职业通路，管理通路的岗位更强调战略、计划和团 队领导等职责和技能， 专业通路的岗位更强调专业技能。 海尔岗位图谱示例：（详见海尔集团岗位图谱 ） 市场市场 市场研究市场研究营销管理营销管理市场推广市场推广市场支持市场支持 等等 级级 专业专业管理管理专业专业管理管理专业专业管理管理专业专业 10 市场分析总监 专家营销 规划师 营销管理总 监 专家市场 策划师 市场推广 总监 9 市场分析 高级经理 资深营销
9、规划师 营销管理 高级经理 资深市场 策划师 市场推广 高级经理 8 高级市场 分析师 市场分析经 理 营销管理经 理 市场推广经 理 高级营销 规划师 高级市场 策划师 7 市场分析师 市场分析主 管 营销管理主 管 市场推广主 管 营销规划师 市场策划师 6 市场分析专员 营销规划专 员 市场专员 5 G5 市场助 理 4 G4 市场助 理 3 2 1 7 海尔与我 专业通道岗位称谓专业通道岗位称谓 4. 岗位称谓岗位称谓 制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外 工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。 称谓分为两种，分别为内部称谓和名片称谓。内部称谓 和名片称谓应保持一致，
10、在特殊情况下，结合具体业务 特点和不同国家地区的惯例，名片称谓可做微调，但调 整后的名片称谓需要集团人力资源部审批后方可使用。 管理通道岗位称管理通道岗位称谓谓标准标准： 层级层级 称谓后缀称谓后缀 示例示例 10 总监/资深总监 人力资源总监 9 高级经理 人力资源高级经理 8 经理 人力资源经理 7 主管 人力资源主管 ? 由于 10 级员工所要求的综合能力和素质跨度很大， 为吸引与激励高水平员工，10 级管理岗位对应 2 种 称谓，分别为：总监或资深总监。资深总监称 谓应限制使用，须报海尔集团人力资源部门审核批 准。 标准标准： 2专业通道岗位称谓主要分为 种，分别是工程师称谓和 其他专
11、业称谓。 ? 工程师称谓：一般适应于以下族群的全部或部分序 列：供应链族群、质量族群、生产族群、客户服务族 群、研发族群等，例如： 层级层级 称谓后缀称谓后缀 示例示例 10 专家工程师 采购专家工程师 9 资深工程师 采购资深工程师 8 高级工程师 采购高级工程师 7 工程师 采购工程师 6 助理工程师 采购助理工程师 ? 其他专业称谓：其他序列一般在 6 级以“专员”为后 缀，7-10 级以“师”为后缀，其他专业称谓一般 适应于以下族群的全部或部分序列：财务族群、金融 族群、人力资源族群、沟通族群、市场族群等， 例 如： 层级层级 称谓后缀称谓后缀 财务分析财务分析 10 专家师 专家财务
12、分析师 9 资深师 资深财务分析师 8 高级师 高级财务分析师 7 师 财务分析师 6 专员 财务分析专员 8 海尔与我 如何进行岗位体系推广如何进行岗位体系推广 1. 岗位评级岗位评级 岗位评级是指通过一定方法，考查岗位在组织中所承担 的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同岗位相对 重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方 法。 岗位评级的原则：岗位评级的原则： ? 岗位评级结果应体现海尔集团战略发展的重点、价 值取向和岗位承担的职责及风险； ? 岗位评级是对海尔集团新的组织架构下的岗位价值 进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、薪酬水 平、福利待遇、行政级别等无关 （与现在的职位
13、称谓 无关）； ? ； 岗位评级的结果是集体的判断和共识 ? 岗位评级的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价 值，当组织架构和岗位职责发生变化时应对岗位价 值重新评定； ? 岗位级别的判断是基于岗位任职者创造的可接受的 正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效。 岗位评级流程如下： 经专业培训后，由评级 委员会评级 经专业培训后，由评级 委员会评级 建立岗位评级委员会建立岗位评级委员会 评级结果沟通调整评级结果沟通调整高层领导审批高层领导审批 标杆岗位选取标杆岗位选取 准备阶段评级阶段调整、报批阶段准备阶段评级阶段调整、报批阶段 经专业培训后，由评级 委员会评级 经专业培训后，由评级 委员会评级 建立岗
14、位评级委员会建立岗位评级委员会 评级结果沟通调整评级结果沟通调整高层领导审批高层领导审批 标杆岗位选取标杆岗位选取 准备阶段评级阶段调整、报批阶段准备阶段评级阶段调整、报批阶段 每一步骤的具体办法详见海尔集团岗位推广指南。 9 海尔与我 2. 人岗匹配分析人岗匹配分析 根据层级参照系的五项因素对任职者能力进行匹配 分析，分析结果并作为人岗匹配调整的标准。 3. 人员上岗与调整人员上岗与调整 为了顺利完成海尔岗位体系转型， 在现有人员上岗与 调整时主要依据以下原则： ? 平稳过渡：为保证体系转换不影响整体业务发展， 转换方案必须分阶段进行，从而保证集团的稳定； ? 逐步调整：根据员工现任岗位要求
15、进行人岗匹配分 析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩 效和能力为依据进行薪酬逐步调整， 最终达到薪酬分 配的内部公平性； ? 新人新办法： 新员工严格按照新岗位体系进行定级和 付薪。 具体办法详见海尔集团岗位推广指南 10 海尔与我 新岗位管理体系的应用新岗位管理体系的应用 构建一套科学、完整的岗位体系能够为海尔下一阶段的 转型打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管 理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的 开展： ? 招聘管理：岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘 管理的基础，将指导企业的招聘工作； ? 培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供 直观的指导，培训课程
16、将根据不同序列的技能要求 进行设计； ? 绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/ 领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从 而指导绩效考核工作； ? 薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据， 同时岗 位族群为未来海尔薪酬与行业基准薪酬对标奠定基 础； ? 职业生涯管理： 岗位图谱设计的纵向通道将成为海尔 员工未来的职业生涯发展通路， 从 7 级以上都将有专 业和管理两条职业发展路线， 从而为专业人员提供广 阔的发展空间； ? 人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析企业各 BU/FU不同层级，不同族群、序列人员的比例构 成，根据分析结果制定相应策略，并结合企业的发 展战略制定人力资源规划。 人力资源规划人力资源规划 职 业 生 涯 管 理 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 岗位管理体系岗位管理体系 11 海尔与我 FAQ 1. 问：为什么建立岗位层级体系是重要的？问：为什么建立岗位层级体系是重要的？
