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1、华润集团人力资源工作介绍 华润集团人力资源部 2013年4月 目 录 一、人力资源基本状况 二、业务发展和人力资源工作追溯 三、现阶段人力资源工作重点 一、人力资源基本状况 人力资源状况人力资源状况 人员结构人员结构 行业分布行业分布 层级分布层级分布 人员分布人员分布 利润中心利润中心 人数人数 万家万家 122947 啤酒啤酒 52993 医药医药 44134 电力电力 35955 水泥水泥 22807 纺织纺织 21095 置地置地 15920 燃气燃气 14342 五丰行五丰行 12780 微电子微电子 8012 怡宝怡宝 5309 利润中心利润中心 人数人数 医疗医疗 2591 压缩
2、机压缩机 1862 银行银行 1623 物业物业 1113 投资投资 748 化工化工 704 集团总部集团总部 656 信托信托 204 创业创业 72 资产资产 35 合计合计 365902 江 苏 广东 19% 目前，集团直接管理的经理人共290余人，总体呈现“四化”特点： 年轻化。年轻化。坚持业绩导向，不拘一格降人才，一大批年轻干部脱颖而出， 形成了一支以30多岁、40多岁干部为主体、结构合理的干部队伍; 最年轻 的33岁;50岁以上占比25%，40岁-49岁占比61%，30岁-39岁的占比14%，30 多岁、40多岁的总共占75%。 专业化。专业化。遵循专业的人做专业的事，强调人岗的
3、高匹配。大学本科及以 上学历占比93%；经济管理类、财务及金融类教育和从业背景占比62%。 市场化。市场化。按照市场需求、通过市场方式招聘，通过市场渠道引进占比12%。 多元化。多元化。按业务发展需求，不论出身、不论身份、不限来源，广纳贤才， 女性领导人员占比16%；港澳台地区及外籍领导人员占比8%。 SBU、一级利润中心直接管理的经理人近3500人。 经理人概览经理人概览 二、业务发展与人力资源工作追溯 3030年的发展历程年的发展历程 华润集团走过了70多年历史。 近30年发展壮大过程是中国改革开放的一个缩影，划分为5个阶段，每个 阶段的业务类型、管理模式、文化特征和人才培养的方式都各不相
4、同。 19791979- -19921992 19921992- -19961996 19971997- -20002000 20012001- -20072007 20082008- -今今 自营贸易 借助资本市场 壮大企业 规模化经营、 系列化发展、 专业化管理 集团多元化， 利润中心专业 化 以战略为导向 的产业核心竞 争力培育 自营贸易阶段（自营贸易阶段（1979197919921992） 业务与管理业务与管理 贸易业务由代理为主转向自营为主 业务多元化、实业化和国际化，投资内地、香港和海外 成立华润集团，开始董事会管理 实施经营目标责任制，开始独立核算、自负盈亏 人才培养人才培养 建
5、立自己的干部队伍：83年开始招收内地大学毕业生， 88年招聘海外留学生、香港本地大学生 新招收大学毕业生进行为期半年以上的集训，派港后 全部在一线锻炼，接受商业文化熏陶 集团成立培训中心,举办华润首届MBA班 借助资本市场壮大企业（借助资本市场壮大企业（19921992- -19961996） 业务与管理业务与管理 1992年，华润创业(前身是永达利)在香港联交所上市 1994年，励致国际上市 1995年，五丰行上市 1996年，华润置地上市 集团开始做财务预算 人才培养人才培养 关键岗位实行聘任制 选拔一批有专业能力、年轻的干部进入领导岗位 规模化经营、系列化发展、专业化管理规模化经营、系列
6、化发展、专业化管理(1997(1997- -2000)2000) 业务与管理业务与管理 清理整顿二级公司附属企业、分期分批关闭海外企业、减少大型投 资项目 将业务重新整合为分销、地产、科技和策略性投资四个领域 总部撤销贸易类部室，强化专业职能部室 实施6S管理体系 人才培养人才培养 职业化经理人 推行全员培训 集团多元化、利润中心专业化（集团多元化、利润中心专业化（20012001- -20072007） 业务与管理业务与管理 2001年，啤酒收购四川蓝剑 2002年，华创收购万佳、励致收购华晶 2003年，华润电力上市，水泥、混凝土整合上市 2006年，整合华源，收购深国投 2007年，整合
7、三九 资本运作和经营管理并重 人才培养人才培养 推行行动学习 采取具有前瞻性的激励措施 明确经理人选拔标准，经理人十二条 建立业绩导向的经理人考核评价体系 以战略为导向的产业核心竞争力培育（以战略为导向的产业核心竞争力培育（20082008- -今）今） 业务与管理业务与管理 以战略为导向的资源配置模式，微笑曲线布局，7大SBU 打造新兴行业，精心培育新的增长点，水泥、燃气、医药、 金融 商业计划、战略评价体系 总部价值创造 人才培养人才培养 领导力发展体系 经理人综合评价体系 专业人才引进 三、现阶段人力资源工作重点 华润集团的人力资源管理华润集团的人力资源管理 1 人才规划与发展 2 4
8、领导力发展与培训 3 绩效管理与激励 组织发展 5 核心理念大方向 1 团队建设 6 人力资源核心理念 华润人力资源工作理念华润人力资源工作理念 宗宗 旨旨 尊重人的价值尊重人的价值 开发人的潜能开发人的潜能 升华人的心灵升华人的心灵 愿愿 景景 这是一个海纳百川这是一个海纳百川 的组织，在这个组织的组织，在这个组织 里，普通的人变成优里，普通的人变成优 秀的人，优秀的人变秀的人，优秀的人变 成卓越的人，源源不成卓越的人，源源不 断的人在这里实现自断的人在这里实现自 己的人生梦想。己的人生梦想。 以集团战略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率 为目标，以提供专业指导和服务为手段，利用
9、5年时间，通过塑造优秀 企业文化、夯实基础管理体系、培养优秀员工队伍，支撑和保障集团 战略实施。 人力资源工作定位人力资源工作定位 人才规划与发展 人才战略简述人才战略简述 华润“十二五”人才战略规划目标是：利用五年时间，培养和造就一支赢得市场领 先、创造组织优势、引领价值导向的人才队伍，支持华润实现“十二五”战略目标 人才总量符合业务发展需要，人才素质不断提升，2015年人才总量达到25,494人， 占现有员工总数的比重7%。人才流失率控制在行业平均水平的75%。各业务领域人 才的分布、层次、类型、性别等结构合理 人才管理体系进一步完善。到2015年，SBU/一级利润中心实施全员绩效管理比例
10、达 到100%。SBU/一级利润中心人力资源机构专门设置率达到100% 人才后备梯队建成。到2015年，集团部室、SBU/一级利润中心对一把手岗位实施继 任计划，建成后备梯队，明确继任者岗位及继任者岗位历练要求 用于人员招聘、培养发展、人才管理体系建设方面的整体经费预算2015年达到工资 总额的5% 人才战略规划人才战略规划目录目录 1 概述 1.1 目的和意义 1.2 业务战略 1.3 人力资源战略 1.4 人才价值观陈述 1.5 人才范畴 1.6 人才战略 2 环境扫描 2.1 外部环境要素 2.1.1 宏观环境分析 2.1.2 产业与竞争环境分析 2.2 内部环境要素 2.2.1 业务战
11、略解读 2.2.2 人才现状 2.2.3 人才管理体系 2.2.4 组织文化 2.3 SWOT分析 3 需求与供给预测 4 人才战略主题与行动计划 4.1 人才吸引与补充 4.2 人才培养与发展 4.3 人才保留与激励 4.4 全员绩效管理 4.5 人才管理基础工作 5 人才战略实施 5.1 时间计划与责任体系 5.2 资源预算 5.3 评估与控制 6 名词解释 7 附件 7.1 人才需求预测总表 7.2 管理人才需求预测表 7.3 专业人才需求供给预测表 7.4 人才供给预总表 推动建立内部人才市场 共享猎头公司资源 通过海外招聘储备人才 校园招聘中发挥集团品牌优势 职业生涯发展与继任计划
12、人才发展培训 关键岗位人才轮岗 外派学习计划 战略激励体系 弹性福利与员工退出机制 推行全面薪酬理念 推进全员绩效管理 经理人综合评价 人才管理基础工作 人才吸引与补充 人才培养与发展 人才保留与激励 全员绩效管理 人才战略规划人才战略规划人才战略主题与行动计划人才战略主题与行动计划 概览概览 “十二五”人才战略规划重点举措“十二五”人才战略规划重点举措 领导力发展与培训 （一）清晰人才标准（一）清晰人才标准 领导力素质模型领导力素质模型 按照德才兼备、以德为先的干 部标准，结合华润实际，2007 年底，集团启动了领导力发展 项目。第一阶段，建立了“华 润集团领导力素质模型”，包 括三个维度、
13、八项素质。 素质模型成为华润领导力发展 的基准和标杆，使经理人管理 有了更加科学的标准体系。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 领导力素质模型示例领导力素质模型示例 1 1、战略性商业思维战略性商业思维 经理人能够从生意角度、从商业逻辑出发，精 心地去思考生意、构建生意，形成对生意的深刻 认识的素质。 经理人、尤其是一把手，能够贴近一线、贴近 生意，从一线、从对手和同事中寻找对生意的感 觉的素质。 抓住本质，看到全局，掌握趋势的能力。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 具体而言，华润经理人的核心素质体现在以下五个方面： 2 2、塑造组织能力、塑造组织能力 从关注规模增长转向关注组织能力
14、。 具有系统的组织诊断方法论，能够全面认识组织， 并对自身的组织能力有一个准确判断。 具有战略洞察力，对战略和未来竞争所需要的组 织能力做出判断。 根据组织发展和战略调整，及时调整管控模式和 组织体系，并匹配财务和人力资源。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 3 3、团队领导能力、团队领导能力 善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、 执行力和创造力。 能够以成就他人的成功作为衡量自己成功的标准，要系统提升带团队的 能力、培养人的能力、营造组织氛围的能力。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 4 4、跨团队协作能力、跨团队协作能力 业务协同是华润多元化的竞争优势，要
15、求经理人必须站在集团的高度， 推动各业务之间的协同。 业务协同从生意模式着手，建立持久合作机制。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 在建中的贺州华润循环经济示范区的循环经济模式在建中的贺州华润循环经济示范区的循环经济模式 5 5、塑造价值观、塑造价值观 经理人尤其是一把手要具备组织文化塑造能力，要营造一种简单、坦 诚、阳光的文化。 一把手要塑造商业文化，塑造市场意识、客户意识、股东意识。 业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协。 建立科学的人才标准建立科学的人才标准 （二）完善人才发展体系（二）完善人才发展体系 完善人才发展体系完善人才发展体系 测评中心测评中心 领导力发领导力发 展中心展中
16、心 华润大学华润大学 高级人才发展计划高级人才发展计划 中基层关键岗位人才培养中基层关键岗位人才培养 为领导力发展与华润大学提为领导力发展与华润大学提 供测评服务供测评服务 2009年初启动由宋林董事长亲自倡导并担任班主任的“高 级人才发展计划”（又称“60班”），于2011年1月份在海南 成功落下帷幕。 由36名高级经理人组成 60班是领导力全面培养和发展的综合计划，为期24个月。 课程：10门 主题任务：4个 管理实践项目：1个（组织能力诊断） 学以致用：2次（战略模块、GE国际交流） 测评及反馈：2次（领导力素质测评、组织氛围测评） 高级人才发展计划高级人才发展计划 6060班班 60班是
