老板必修《公司经营企业内控152个常见问题分析及对策》

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1、（商务咨询企业经营管理体系模板） 商业咨询公司企业内部运营标准 Q/118-302.181-2018 公司经营企业内控 152 个常见问题原因分析及对策 （老板和职业经理人必修） 2018-09-10 发 布2018-10-10 实 施 XX 企 管 事 务 所 有 限 公 司编 制 152152 个常见内控问题及产生原因对照表个常见内控问题及产生原因对照表 序号序号不当之处不当之处项目项目原因原因 1 将实现企业经济效益最大化作为内部控 制体系建设的唯一目标 目标 内部控制的目标包括合规，资产安全、报告、 经营和战略目标 2 某公司经理： 将内部控制作为任期内第一 目标 目标 合理保证企业经

2、营管理合法合规、资产安全、 财务报告及相关信息完整， 提高经营效率和效 果，促进企业实现发展战略。 3 内部控制目标定位于保证经营管理合法 合规、资产安全的观点 目标 内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合 规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真 实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现 发展战略的目标。 4 内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、 违法违纪等现象发生 内控作用 内部控制由于其固有的局限性以及出于成本 效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现， 不能完全杜绝上述现象的发生 5财务部经理兼任内审部经理管理层 内审部应对企业内控进行监督， 应保持相对独 立性， 财务部兼， 使内控执行

3、与监督混为一体， 失去独立性 6财务总监管辖内审机构， 并对总经理负责管理层 为提高审计机构的独立性， 最好由董事会下设 的审计委员会管理 7 董事会下设审计委员会主任由总会计师 兼任 管理层审计委员会主席应当由独立董事担任， 独立性 8集团董事长兼任子公司董事长管理层 身兼数职，治理结构形同虚设，缺乏科学决策 良性运行机制和执行力， 会导致经营失败难以 实现发展战略 9建议内控机构直接对集团总经理负责管理层内控机构，应对董事会或审计委员会负责 10经理层对内部控制有效性负全责管理层董事会对建立键全和有效实施内部控制负责 11 内部审计部门负责人由公司首席执行官 任命，并负责向管理层直接定期报

4、告。 管理层 公司内部审计部门的主管应由公司审计委员 会批准，同时，内部审计师或内部审计的管理 者应直接且定期向董事会报告。 12审计部经理兼任审计委员会主席管理层审计委员会主席应当由独立董事担任 13审计部审定内部控制重大缺陷管理层董事会负责审定内部控制重大缺陷 14总工程师任总会计师管理层 从事会计工作必须有会计证， 会计机构负责人 应具备会计师以上专业技术资格 15 总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内控 管理层董事会负责内控的建立健全和有效实施 16总经理建议设立战略委员会， 由其任领导管理层董事会下设战略委员会 17 董事长关于请总经理组织起草修改公司 章程议案，报董事会审议通

5、过后实施 审批 根据公司法有关规定，由股东大会或： 股东会；或：股东修改公司章程 18发展战略建议经董事会批准实施审批 应有董事会审议发展战略委员会提交的战略 建议方案，报股东大会批准实施 19 各类业务事项均应提交董事会或股东大 会审核批准 审批 各类业务事项应按规定的权限和程序进行审 核批准， 对于重大业务事项才需要提交董事会 审核批准。 20 建议简化投资审批程序， 重大投资项目经 投资部门论证并直接报董事长审批后即 可实施 审批 重大投资项目， 应当按照规定的权限和程序实 行集体决策或联签制度 21 信息系统建设和升级整体规划经本公司 信息网络中心批准后实施 审批 该项工作应当按照规定

6、权限和程序进行审核 批准。 22 子公司的重大事项决策、重要项目安排、 重要人事任免及大额资金支付等，均由公 司董事会集体统一决策 审批子公司是一级法人，具有独立的决策权 23技术性强的岗位不用轮岗控制活动 关键岗位轮岗是一项内控措施， 可发现和揭露 关键岗位的舞弊行为， 轮岗前应培训员工使其 水平能够胜任 24 将全体员工实施内控情况作为绩效考评 的参考指标 控制活动 将全体员工实施内控情况作为绩效考评的依 据 25 内部审计部门发现问题不能向审计委员 会、董事会报告 控制活动 内部审计机构应当结合内部审计监督， 对内部 控制的有效性进行监督检查， 内部审计机构对 监督检查中发现的内部控制缺

7、陷， 应当按照企 业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中 发现的内部控制重大缺陷， 有权直接向董事会 及其审计委员会、监事会报告。 26 内审人员参与制定企业各项管理规章制 度 控制活动 根据责任分工， 内审人员的职责是监督内控的 实施，对内控有效性进行评价。 27所有不相容岗位或职务严格分离控制活动 不符合成本效益原则、适应性原则 28 由审计委员会聘请会计师事务所进行审 计 控制活动 公司聘用承办公司审计业务的会计师事务所， 依照公司章程的规定， 由股东大会或董事会决 定 29子公司设立内部审计结构对总经理负责控制活动 内控机构，应对董事会或审计委员会负责，不 能由经营者直接负责，应保持

8、独立性 30 子公司总经理、总会计师有集团统一任 命，对集团董事会负责 控制活动 应由子公司董事会任命并对其负责， 接受集团 董事会监督 31 对验收过程中发现的异常情况， 负责验收 的部门或人员应当立即查明原因，及时处 理 采购 不正确，对验收过程中发现的异常情况，负责 验收的部门或人员应当立即向有关部门报告； 有关部门应当查明原因，及时处理。 32 由各子公司技术部全权办理固定资产采 购业务 采购违背了不相容职务相互分离的要求 33 负责人因得到某种好处就直接指定丙公 司为供应商 采购与付 款 企业应当建立科学的供应商准入制度,对于大 宗采购应当采用招标方式 34 会计部门根据附发票的付款

9、凭证登记原 材料及应付账款 采购与付 款 会计部门应同时核对验收单、订购单，核查材 料采购真实性 35 突发较大金额采购， 由总经理单独审批或 采购经理预批准，总经理补批 采购与付 款 对于例外情况下的突发采购业务， 可以制度特 殊采购处理程序，但不能有总经理一人审批， 或在业务后总经理补批。 易出现虚假采购或不 恰当采购行为 36未对采购设备进行实地考察和技术测试 采购与付 款 设备是否符合质量和规格要求,需要考察人员 进行实地考察,并采用技术测试的方式对设备 的运行情况进行了解。 37有采购部某人员进行询价并确定供应商 采购与付 款 不相容职务，应分离 38 资产验收控制存在缺陷,未组织独

10、立的验 收部门或指定专人对所购设备进行验收 采购与付 款 企业应当建立严格的采购验收制度,确定检验 方式,由专门的验收机构或验收人员对购买的 物资进行验收,出具验收证明 39 出纳付款登记现金银行帐并编制银行存 款余额调节表 出纳与付 款 不相容职务，应分离 40出纳人员不得兼任财务登记等工作 出纳与付 款 按照内部控制制度的要求， 出纳人员只是不得 兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记 工作， 但可以兼任现金日记账等账目登记工作 41 出纳人员可以同时从事银行对账单的获 取、银行存款余额调节表的编制等工作 出纳与付 款 不正确， 出纳人员一般不得同时从事银行对账 单的获取、银行存款余额调

11、节表的编制等工 作。 42会计兼出纳 出纳与付 款 会计和出纳岗位属于不相容的岗位，B 公司由 张某一人兼任会计和出纳工作不符合内部控 制有关“不相容职务相互分离控制”的要求 43 仓库保管员负责保管存货， 并有处理破损 商品的权限 存货控制 保管和处置存货是不相容岗位，分离 44重要资产没有特别管理存货控制 对关键部件应额外控制， 确保保管调用转移经 过批准；同环节两人或以上经办 45 担保企业应当建立担保事项明细账， 详细 记录担保对象、金额、期限、用于抵押和 质押的物品、权利和其他有关事项 担保不正确，担保事项台账 46 甲公司未对乙公司的资产质量、财务状 况、经营情况等进行必要的评估,

12、 担保 甲公司未对乙公司的资产质量、财务状况、经 营情况等进行必要的评估,对不符合国家法律 法规和本企业担保政策的,不应当提供担保 47亲属关系,为乙公司提供担保担保 企业应当制定担保政策,明确担保的对象、范 围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保 的事项,甲公司董事长与乙公司总经理是亲属 关系,不应为乙公司提供担保 48由 B 一人办理担保业务的全过程担保不符合不相容岗位互相分离的要求 49 由不熟悉担保业务的李某负责办理担保 业务， 担保不符合控制环境中有关员工胜任能力的要求。 50 财会部在明知没有签订投资合同的情况 下仍支付对外投资资金 对外投资 资产投出环节的控制存在缺陷， 财会部

13、在明知 没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资 资金，把关不严 51采购部全权负责投资项目对外投资 对外投资不相容岗位包括：项目可行与评估； 决策与执行；处置审批与执行；绩效评估与执 行。员工全权负责未分离决策与执行 52 投资处置审批由股东大会决定， 具体执行 由董事会执行 对外投资 授权不当，股东大会、董事会为决策机构不应 过多介入业务执行，容易缺乏监督 53投资决策与执行有董事会完成对外投资 职责分工与授权批准控制不清楚， 投资决策和 执行不相容 54 投资项目可行性研究与评估由总经理及 财务总监完成 对外投资 职责分工与授权批准控制不清楚， 可行性研究 和评估不相容 55 投资业务审批

14、人的授权有公司股东大会 做出 对外投资 对于内控人员授权，属于公司内控的日常运 行，应有管理层负责，并不属于股东大会职责 范围。建立健全和完善内控是董事会的责任； 管理层负责领导企业内控的日常运行； 股东大 会享有的是依法行使企业经营方针、筹资、投 资、利润分配等重大事项的表决权 56 为实现内部控制牵制目的， 增加投资部门 人员 对外投资 应考虑成本效益，不能一味的追求内部牵制， 而无限制的提高内控成本 57 未对重大项目做充分可行性研究就轻易 决策 对外投资 应加强对外投资可行性研究、 投资与决策的控 制， 做出明确规定， 确保对外投资合法、 科学、 合理 58 发展战略的实施要注重内外结

15、合，加大社 会舆论宣传 发展战略 发展战略的实现靠本企业全体员工， 企业应重 视发展战略的宣传工作， 通过内部各层级会议 和教育培训等有效方式， 将发展战略及其分解 落实情况传递到内部各管理层级和全体员工 59建议重点转向与业务无关的房地产发展战略 发展战略过于激进， 贸然进入非主营业业务风 险较大的房地产可能导致过度扩张经营失败 60对于风险事项应采取一切措施予以回避风险 风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分 担，根据风险评估结果、风险承受和成本效益 选择 61 经营风险控制中， 对客户一律现款交易不 得赊销 风险 企业应当对销售中的风险进行评估， 针对不同 客户坏账风险的大小， 分别

16、采用不同的销售策 略，而不能一律回避赊销。 62外部风险不是内部控制问题风险 内部控制所称风险识别不仅包括内部风险， 还 包括外部风险 63 在财务风险控制上， 原则上不进行外部融 资 风险 外部筹资是企业资金的一个重要来源， 应根据 外部筹资的风险分析结果，结合风险承受度， 权衡风险与收益，确定风险应对策略，采用外 部融资与自有资金相结合，充分利用财务杠 杆，保证企业资金需要。 64主要采取风险规避策略应对风险风险 企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险 分担、风险承受等应对策略。 65出售-售后服务风险分担 66工程检测、验收风险分担 是风险分担中的业务分包方法。 67公司计划采用购买保险来回避风险风险分担 购买保险为分担风险，不是回避风险 68 公司计划采用联营和增发新股来回避风 险 风险分担 风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分 担，联营增发为分担风险，不是回避风险 69签合同转移、承担损失风险分担 属于风险分担中转移责任条款应对策略 70 坚决不为任何往来单位提供担保，降低风 险 风险规避 风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分 担，不提供合作为规避风险，