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1、从本学科出发，应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性，便于研究生提出新见解，特别是博士生必须有创新性的成果浅析稻盛和夫哲学人才培养理念体系及方法稻盛和夫作为白手起家乃至两个世界500强企业的掌门人，被誉为日本“经营之圣”，其管理理念以哲学的形式落实于企业管理当中，极大程度地解决了制度对于企业发展的束缚，充分发挥了员工个体、组织、机制在相互权变中的良性作用。通过这种模式使企业员工向中高层培养转化速度激增，极大地提升了组织效能。虽没有完全回答可持续发展本质的问题，但不失为一种极为有效的补充和充满可能性的探索。以下试简析之：一、稻盛哲学的部分内容和文化背景稻盛哲学的心灵经
2、营之道：无论做人还是做事，稻盛哲学讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。稻盛哲学成功方程式：稻盛和夫体悟到，追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这样的推论虽然有些虚无缥缈，但是他给出了一个创造力方程式：创造力 = 能力热情思维方式“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识
3、、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为0100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结联盟果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为100100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。二、稻盛哲学中的人才培养理念稻盛哲学中的人才培养，轻技能而重思想，
4、尊权变而攘教条，着眼于长远经营而非眼前得失，观全局而不谋一域，以合理最大利润为核心，充分发挥员工和组织的自主性，通过不断的融合和思考，达到自我修炼，文化技能双提升的优质效果。具体理念有如下3个方面。将员工发展放在公司首位目标稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。第二目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求极致地整体人放在了首位。这不仅极大造就了员工的主人翁意识，并且在一荣俱荣，一损俱损的前提下，使员工有更大的意愿站在公司的角度去思考问题培养具有经营者意识的人才，将人人变
5、成经营者员工不仅仅是组织的一颗螺丝钉，根据阿米巴经营的原理人人都可以在自己所属的组织内发挥经营者的角色。如同一个个小齿轮推动整个公司这样的庞大机器，每个齿轮的动力来自于员工或小组织，每个员工可以在不同的组织和环境中承担不同的角色，将经营者的权威性和视角扩展到了每个个体，却又消解了权威者集中于个体的短视和局限。通过心灵修炼进行素质培养在“肌肉型经营原则”下，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。他坚信要让组织的新陈代谢趋于常态化发展，他设定了六个心灵修炼类目标：提高心性、精益求精、正确判断、达成新目标、战胜困难、思考人生。从这六个目标又细化至50个小目标，
6、从这些目标出发，完整都勾勒出稻盛哲学下员工的心灵修炼图，涵盖了企业忠诚度培养、企业文化、责任意识、主人翁意识等多种主观驱动力的修炼。三、稻盛哲学中的人才传承模式1稻盛哲学中的人才传承载体阿米巴经营在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。阿米巴是一种全员参与型的经营体系，在京瓷公司，会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对
7、成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。经营管理学院“盛和塾”稻盛和夫将自己多年累积的经营智慧与人生哲学，通过每月一次“塾长例会”形式，义务为近千名塾生们讲演，解答他们在经营中遇到的难题。塾生们发表学习和运用稻盛哲学的心得体会，再由稻盛先生予以点评，提出忠告。大会后的
8、“恳亲会”上塾长和塾生自由交流、切磋琢磨。通过这种言传身教的方式，走出了一条不同于MBA判例教学的道路。稻盛哲学中的人才传承模式利他之心利他之心是稻盛和夫经营哲学的基础，为了员工、客户及社会的福祉，他可以舍弃自己及自己企业的利益。他不但在经营层面一直践行此项信念，亦把这种理念传播给下属的所有员工，从11员工在京瓷初生时争执离岗直到后来的2家500强企业，他从未间断过对此项信念的坚持。自燃理念稻盛和夫把人划分三种。产能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自动自发。热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。成事的人是自我燃烧，并且还能把能量传递给周围的人，他们绝不是按照他人吩咐、等待他人命令后才开
9、始行动的人，而是在指令到来以前，自己率先而为并成为别人的榜样，是富有能动性、积极性的人。以心为本，敬天爱人“敬天爱人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行为伦理规范,他坚持将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。四、稻盛哲学中人才培养与中国企业的结合1帮助中国企业在变革中弥补价值观的缺失中国的深度改革和社会转型中需要明确的价值观，由于价值观的部分缺失，极大地影响了中国企业员工的忠诚度、企业文化的认知以及组织的稳定性，甚至出现了毫无原则、盲目逐利也毫不奇怪。企业在国家和市场的大潮中没有自己的魂，没有
10、自己的方向，终将趋于平庸，稻盛在审视战后日本经济复苏时的企业，亦有过一语成谶的论断，前车之鉴当为国人后事之师。帮助中国企业在个人和组织的矛盾中脱困稻盛哲学是从领导者个人成长和组织持续发展两方面的实践中磨练而来的，它解决了理论与实际脱节的问题，解决了人与组织、社会协调发展的根本问题，这正是中国企业家困惑所在。无论国有还是私营，均存在根深蒂固的本位主义，个人和组织的矛盾，始终无法调和，稻盛哲学从心性入手，跳开利益层面，从更高一个层次为组织和员工找到契合点，在另一个维度中先解决矛盾，然后在映射至组织中来，不失为一个行之有效的办法。帮助中国企业以简单和有效的方式较快达成组织目标国内企业竞争机制尚未健全
11、，无论在成长期、成熟期、衰退期，无一不是和时间赛跑，既然要达成组织目标，必须要求简单有效。稻盛哲学朴实无华，来之有道，言之有理，行之有效。无疑在纠结的中国企业中具有更广泛的生存空间。注释：肌肉型经营原则：企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。十二条经营原则：即：明确事业的目的与意义，设立具体目标，胸中怀有强烈愿望，付出不逊于任何人的努力，追求销售最大化和经费最小化，定价为经营之本，经营取决于坚强的意志，燃起斗志，拿出勇气做事，不断从事创造性的工作；要以关怀坦诚之心待人；始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。课题份量和难易程度要恰当，博士生能在二年内作出结果，硕士生能在一年内作出结果，特别是对实验条件等要有恰当的估计。
