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1、绩效管理高级研修班,讲师 :娄萌,1、绩效管理在企业管理中的地位和作用 2、从绩效考核到绩效管理 3、目标管理 4、关键业绩指标 5、平衡记分卡 6、绩效考核流程与方法 7、绩效辅导与反馈 8、绩效结果运用与案例研讨,课程结构：,第一单元：,绩效管理在企业 管理中的地位和作用,A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？ B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？,问题,人力资源管理管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心
2、理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效管理是人资管理系统的核心,战略,员工素 质评价,职业化 行为管理,绩效管理,培训开发,薪酬管理,培训计划,组织实施,评估反馈,课程体系,讲师队伍,教材体系,职业化行为标准,高绩效的素质模型,部门绩效体系,员工绩效体系,薪酬制度,比例关系确定,基 础,依据员工素质模型开发课程体系,依据素质评价结果确定培训需求,产生绩效的 能力依据,产生绩效的 行为依据,薪酬变动的依据,依据行为标准开
3、发课程体系,依据行为评价结果确定培训需求,确定培训需求,绩效改进的源泉,以人为本的绩效 管理体系,分层分类的任职 资格体系,基于战略的 人力资源规划,基于岗位适应的 潜能评价开发体系,培训开发职业 生涯规划与设计,基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系,绩效管理推动人力资源管理的一体化,绩效管理的哲学（1）,人性中天然有（性善）,对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。,绩效管理的哲学（2）,人性中天然有（性恶）,爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动。 对社会或组织规则发自本能的抵制。,（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；
4、 （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。,泰罗归纳的管理工作指南,绩效管理的根本目的,1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。 2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。 3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。 4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。,对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来
5、说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动,绩效管理的地位,企业人力资源价值链图,第二单元：,从绩效考核到绩效管理,如何理解“绩效”概念（1）,绩效产出论认为：,绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。,如何理解“绩效”概念（2）,绩效品质论认为：,应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。,如何理解“绩效”概念（3）,绩效行为论认为：,绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,绩效的定义,常见绩效表示法,
6、潜在绩效因素图,适应性工作方法了组织配合,工作过程,工作者,态度,适应性,工作方法,流程工具,组织配合,工作环境,管理机制,绩 绩 管 理,绩 绩 考 评,绩效考核,（1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力,绩效管理,
7、（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；,二者的主要区别,绩效管理循环图,第三单元：,目标管理（MBO）,目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 比德得鲁克 管理的实践 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； 1960年 道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素
8、 提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标； 1961年 乔治奥迪奥恩 管理目标的制定 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理,共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时地反馈于辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理特征,抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快,目标管理好处,目标管理的苦恼,权威受到挑战 讨价还价，没完没了 费时间 得不到一
9、个好目标 目标得不到认可 目标变来变去,目标设定的常见问题,1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突,目标管理中的目标有独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好,SMART原则,SSpecific（明确、具体） MMeasurable（可量化） AAttainable（现实的） RRealistic（可达成的） TTimebound(有时间限制）,设定目标的步骤,第一步：正确理解公司目标 第二步：制定符合SMART原则的目标 第
10、三步：检验目标是否与上司的一致 第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法 第五步：列出实现目标所需要的技能和知识 第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源 第七步：确定完成的日期,上司与下属进行目标对话,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标 分析资源和条件 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你能够提供的支持,从目标到计划,目标集中于管理活动,计划提供了路线图,计划是系统的,工作计划将战略转移成日程表,使经理们承诺目标,从目标到计划,目标管理的实质,上司,程序,部下,建议要求,目标设定,参加,委托工作,实现过程,自我控制,上司评价,成果评价,自我评价,领导权,
11、交流,促动因素,绩效短板管理,1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化 4、注意别让新的短板无法解决,案例：B经理提升绩效的过程,绩效提升,工资改革与培训,解决生产 工具问题,定向使用 熟练工人,设置退出机制,解决“短板”的八个步骤,1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案,第四单元：,关键业绩指标（KPI）,思考问题,企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？ 在过去成功的关键中，哪些能持续使企业获得成功
12、？哪些已成为持续成功的障碍？ 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展，其关键因素是什么？,关键绩效指标的含义,关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行跟踪业绩、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效 指标体系与传统绩效考核的区别,关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）,关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）,关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）,关键绩效指标 与绩效管理之间的关系,绩效管理要立足于关键业绩指标，关键业绩指标为
13、企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些数据，绩效管理可达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。,建立关键绩效指标体系的意义,利于创建以责任成果为导向的企业管理体系 牵引作用，保证个人、部门、企业目标的一致 传递市场压力，工作聚焦、责任到位、成果分明 使不同领域的员工配合合作 为企业价值评价与分配体系提供框架,建立关键指标体系的规则,体现企业的发展战略与成功的关键点 强调市场标准与最终成果责任，对使用指标的人，可以测量与控制 在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进协调，不迁就部门的可控性和权限 主线明确，重点突出，简洁实用,指标由3个层级构成,
14、公司级，由公司的战略目标演化而来。 部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。 个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。,寻找 KPI 的 几种方 法,头脑风暴法 鱼骨图法 标杆竞争 平衡记分卡,关键绩效指标设计的原则,能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出。 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。 划分了各项增值产出的相对重要性等级。 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。,步骤一：确定工作产出,1、明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出。 2、绘制客户关系图。 3、为各项工作产出划分权重。,案例：绘制工作关系,秘书,业
15、务人员,财物部,经理,起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客,差旅安排 会议服务 其它后勤服务,财物所需数 据相应票据,步骤二：建立考核指标,1、针对不同的工作产出确定使用的指标类型。 2、利于SMART原则设计考核指标。 3、为各项考核指标划分权重。,关键指标的4种类型,步骤三：设定考核标准,1、设定基本标准与卓越标准。 2、确定由谁来进行考核。 3、明确如何对各项标准进行考核。,KPI设计方法 绩效指标图示法,KPI设计方法 问卷调查法,案例：秘书的KPI指标提炼,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话
16、与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。,基本绩效标准与卓越绩效标准,基本绩效标准与卓越绩效标准,步骤四：审核KPI指标,1、指标与标准的客观性 2、指标与标准的全面性 3、指标与标准的可操作性。 4、提供反馈及修正信息。,设定绩效指标时通常存在的问题,错误的增值 工作的产出项目过多 绩效指标无法被证明和考核 考核指标不够全面 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 绩效指标缺乏超越的空间,引入关键业绩指标体系考核的常见问题,绩效考核的结果并不是很
