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1、2004年4月,西安航空动力控制工程有限责任公司 战略和组织体系优化咨询 绩效管理方案,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标体系,组织现况分析,SWOT矩阵分析,远景使命描绘,分析,拟定,分解,市场优势策略,顾客,
2、市场,产品,管理,核心能力,组织,内部优势策略,使命,远景,价值观,信念,文化,战略目标拟定,年度经营目标,部门目标,个人目标,预算,人力发,展计划,个人远景描绘,组织文化调查,建立科学有效的绩效管理体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,目标体系,责任中心绩效,员工绩效,职责体系,公司战略目标,公司年度经营计划,部门年度工作计划,岗位年度工作计划,公司绩效,部门绩效,高管绩效,部门经理绩效,部门员工绩效,部门职责,岗位职责,建立绩效管理体系的基本原则,系统原则 业绩考核和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的 考核（考核）指标之间既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方
3、法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核（考核）系统符合公司的实际情况，可以得到切实实施 考核（考核）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,相关术语,新华信的调查结果表明：西安航控现行的对职能部门和员工的考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。,绩效考核的目的,绩效管理过程中不断沟通，贯彻实施相关标准,根据相关指标进行考核,通过薪酬等方式体现考核结果的差异，实现考核目的,西安航空目前在前两个环节做得不够,调节
4、手段和程度有限，体现不出差异，整体考核效果差,目前状况,过程要求,建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核体系,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,考核关系：对于公司的考核，建议成立以下考核组织,公司绩效考核流程,考核申诉,绩效面谈,考核评价,绩效信息 收集,指标目标 值确认,审计委员会,各考核支持 机构,公司董事会,总经理,审核绩效指标,审批绩效指标,提交绩效指标,汇总绩效信息并进行分析,
5、收集绩效信息,填信息统计表,进行公司绩效评价，计算考核结果,召开总经理述职报告会，审批考核结果,组织绩效面谈 汇总绩效改进 计划,参与绩效面谈， 确认考核结果，提交绩效改进计划,保存考核复核结果,审批考核复核结果,提交考核申诉,绩效指标 确认,提交目标值,审核目标值,审批目标值,审批绩效改进计划,在董事会进行述职报告,总监 各处经理,参与绩效面谈，确认考核结果，提交绩效改进计划,提交考核申诉,考核复核,考核关系：对于总部各职能部门的考核，建议成立以下考核组织,部门绩效考核流程,考核申诉,绩效面谈,考核评价,绩效信息 收集,指标目标 值确认,计划发展部,各考核支持 部门,绩效考核 委员会,考核相
6、关部门,考核对象,审核绩效指标,协助考核主管部门审核指标,绩效指标总体控制和审议,提交指标,汇总各方信息并进行分析,组织信息收集工作,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,召开部门经理述职报告会，对考核结果总体控制和审议,组织绩效面谈 汇总绩效改进计划,确认考核结果，提交绩效改进计划,协助考核结果复核,反馈并存留考核结果,考核结果复核总体监控,提交考核申诉,绩效指标 确认,提交目标值,协助考核者审核目标值,审核目标值,目标值总体控制和审议,审议绩效改进计划,考核对象主管 总监,绩效面谈，审核绩效改进计划,部门经理在考核委员会进行述职报告,总经理,审批考核指标,审批目标值,
7、审批考核结果,审批绩效改进计划,审批复核结果,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,责任中心的绩效指标来自企业目标体系和企业职责体系,企业目标体系,责任中心绩效指标,企业职责体系,公司战略目标,公司年度经营计划,部门年度工作计划,公司绩效指标,部门绩效指标,部门职责,本次责任中心考核指标体系设计采用了国际公司通行的平衡计分卡方法。,财务目标,客户目标,内部运营目标,学习成长目标,公司战略目标 年度计划目标,绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外
8、，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部运营面,学习与成长面,平衡计分卡(Balanced Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡
9、计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而
10、细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。
11、,学习成长,财务,客户,内部运营,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,在搭建责任中心考核指标体系时，首先设置公司级别平衡计分卡，然后分解为部门级平衡计分卡,公司级平衡计分卡,部门级平衡计分卡,根据西安航控的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。,战略目标引导原则,考核指标设定原则,在确定考核指标时，要从西安航控的整体发展战略出发,综合平衡原则,指标体系能全面考核企业的经营情况 考核指标
12、要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡,责任中心差异性原则,由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。,可控相关原则,业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的 业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的,责任中心考核指标公司,公司职能部门考核指标人事劳资处,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,根据西安航控的现状，在考核指标量化过程中要遵循以下原则,刚性软性相结合原则,考核量化原则,指标中分为刚
13、性指标和软性指标 刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性,信息充分和对称原则,在考核前，对考核委员会成员提供充分的信息 总裁办公会成员和考核对象之间尽量实现信息对称,权限匹配原则,考核结果修正权重和考核委员会成员所处职位相匹配,可操作性原则,量化方法简单易行，容易操作 不追求绝对的准确性,对考核指标进行分类和定义有助于考核者正确理解考核标准，是绩效考核方案顺利推进的基础,以指标的目标值增长作为考核驱动力,正向指标,以指标目标值降低作为考核驱动力,逆向指标,以考核者满意作为考核驱动力,满意度指标,对指标客观考核作为考核驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,考核指
14、标,正向指标的量化办法,特例的例外处理： 1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值； 2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z 1.3 。,逆向指标的量化办法,满意度指标的量化办法,注：满意度得分由相关调查部门发放调查问卷得出,非满意度指标的量化办法,非满意度指标的量化办法,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的考核结果运用对象为公司高管人员和各部门经理,公司绩效考核结果和分管部门绩效考核结果将成为高管
15、人员考核中工作业绩的考核结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司 绩效考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,年度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,高管人员,分管部门 绩效考核结果,公司职能部门考核结果将成为部门经理个人考核中工作业绩结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司部门 业绩考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,季度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,部门经理,公司职能部门考核结果和岗位业绩考核结果将成为部门员工个人考核中工作业绩结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司部门 业绩考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,季度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,部门员工,岗位业绩 考核结果,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核
