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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划项目计划,进度与控制pdfXX系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本内为工具12345轨道公司工程项目施工进度管理办法第一章总则第一条为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理，促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平，实现合同项目的良好履行，特制定本管理办法。第二条施工进度管理办法的主要任务和目标：按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行、实施、检查和纠编，实现施工合同约定的工期目标。第三
2、条公司对在建工程项目的进度控制管理，实行公司总经理领导下的项目经理负责制。项目经理部是项目施工进度管理的责任主体，项目经理是进度管理的第一责任人，生产副经理对项目经理负责，项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。第四条项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工，由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划，单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。第五条本办法适用于公司所属各项目经理部。第二章施工进度目标及施工进度计划第六条工程项目在施工初期阶段，项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总
3、进度目标；结合施工总进度目标要求，按施工时段分解为阶段性进度目标，按单位分解为单项工程进度目标，各类施工进度目标必须满足工程合同约定的工期目标。第七条工程项目在施工实施阶段，项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划；进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、年度施工计划和周计划等。第三章施工进度计划的审批第八条施工进度计划由项目总工程师审定，施工资源保证计划由项目分管领导审定，项目经理批准。第九条合同规定需报业主备案或审批的，应按规定上报；其中需报公司审批的，原则上应先报公司审批；一时不能先报的，也要求通知报送。第十条下列施工进度计划必须报公司审批：总进度计划、阶段性施工
4、进度计划、专项施工进度计划应经公司审核批复；特别重要的需经公司总工程师审查同意。第十一条对公司和业主的审查意见，项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案。第十二条公司工程管理中心作为进度管理的监控部门，应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料。第四章施工进度计划的实施第十三条施工进度计划的分解项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工计划和周、日施工作业计划。第十四条施工进度计划控制措施项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划，编制施工方案、技术措施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门、作业队、
5、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实施。第十五条施工进度计划的跟踪与调整一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计划偏移时，应及时采取措施；应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。二、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。第五章施工进度管理总结报告第十六条项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成
6、情况、经验、存在的问题与分析、未完成原因及采取的对策，需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。第十七条项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并用计划对照、分析、编制统计报表，并汇总形成工程简报，每月报送公司工程管理中心第十八条公司工程管理中心每月汇总各工程项目的工程简报，编制工程项目施工动态分送公司领导及相关部门，以便公司及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据，同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项目经理部做好施工进度管理工作提供信息。第十九条各项目经理部上报的工程简报编制要求：
7、实物工程量以报告期完成量为准；产值以报告期从发包方结算的金额为准；工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况；月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明；报告报出前应履行项目经理部内部审核程序，必须由主管领导签字确认。第二十条对项目施工进度严重失控的重大事项，项目经理部应及时向公司上报专项报告。第二十一条各项目经理部上报进度计划的时间：年计划为上年度的12月25日；季计划为上季度最后一月的25日；月计划为上月25日。第六章罚则第二十二条在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通
8、，以获取理解和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，公司将根据进度滞后的严重程度及工程进度计划与保证措施第一节、施工工期目标及总体安排.2第二节、施工进度计划详见(附表四).3第三节、工期保障措施.4第四节、与业主、监理及分包的协调配合.10附表三劳动力计划表(来自:写论文网:项目计划,进度与控制pdf).14附表四施工进度计划网络图.15工程进度计划与保证措施第一节、施工工期目标及总体安排工期目标本工程计划开工日期为XX年12月25日，计划竣工日期为XX年4月4日。确保在要求的工期内完成招标范围内的全部工作内容。总体安排根据我公司整体实力及施工过同类工
9、程的经验，对本工程采取如下措施：1)做好进场前的各项施工准备工作；2)及时解决施工过程中出现技术问题；3)按照总工期控制计划制定各工期控制点并严格落实；4)人员、材料、机械设备按照计划组织进场；5)现场合理组织、加强与各专业分包之间的协调配合；6)制定试验、检验计划并严格落实。在业主要求时间内通过上述措施的落实，完全可以实现既定的工目标。工期目标控制表第二节、施工进度计划详见(附表四)第三节、工期保障措施为了确保既定工期的实现，我公司根据以往同类工程施工经验，按照项目法施工管理模式并结合本工程特点，本着优化施工资源配置、优化施工现场平面布置和管理、尽一切可能为业主节约投资为中心的管理原则综合考
10、虑各种因素，对工期进行了客观分析，在各种措施得当，工序安排合理，各种生产要素准备充分的前提下，确保工期的技术组织措施如下：严格计划管理全面实行网络计划控制，根据总工期控制目标，分解制定阶段性工期控制点，围绕关键路线，以小节点保大节点，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以实现，从而保证总工期目标的顺利实现。根据施工中出现的影响关键路线的因素，及时分析原因，找到解决办法，并即时将网络计划进行调整，再按照调整后的计划，围绕关键路线组织实施。严格计划的管理，解决施工中出现的各种矛盾。这样就使保证整个工程工期有了科学手段。技术保证在项目经理部配备现场设计师，积极和原设计单位配合，了解设计意图，解决施工过
11、程中图纸表达不清或需要及时修改的具体问题。充分发挥我公司补充详图设计能力，为工程顺利进行创造条件。项目技术负责人组织现场设计师与设计单位、总包及业主及时沟通，解决现场施工与设计之间的问题。劳动力保证我公司选派一支最精干、实力最强,素质较高的专业施工的直属队伍,队伍从项目经理、工程师到各工班长技师工均是并肩协同作战近十多年的完全一体的“精良团队”，彼此间相互了解、配合默契，施工管理上得心应手，对进行工序质量管理和抢工期保工艺提供了最基本的条件。并通过加强管理和控制，能够保证分部、分项工程施工一次验收通过，减少由于质量原因造成的工期浪费；确保总工期目标的实现。成立协调小组施工期间专门成立协调小组，
12、定人负责和业主联络，协调各专业分包之间的配合，了解业主和设计意图，力争为工程施工创造条件。因本工程在装修阶段与各专业分包均处于交叉施工状态，如何协调好各专业分包同时施工带来的交叉作业的关系是实现既定工期目标的首要因素。生产例会制度定期召开生产例会：进场后根据业主、总包、监理的各种会议时间，结合现场实际情况制定每周一次的项目现场生产例会制度，项目经理部召集各相关人员参加生产例会，同时每天晚上下班前召开生产碰头会，及时解决工程施工中出现的问题，同时为下步生产工作提前做好准备。引进竞争机制引进竞争机制采用经济奖罚手段，以合同为依据严格履行和约工期。对施工班组采取奖罚措施：下放施工任务单时，明确规定施
13、工的完成时间。并且给各班组下达分项工程完成时间控制点。对拖延工期的作业人员予以10%的工资、奖金罚款。并且采取补救措施完成阶段目标，保证总工期控制计划不受影响。加强成品保护建立成品保护制度，项目部安排安全员分管此项工作，同时在总包的统一协调下，配合其他专业分包单位的成品保护工作。物资供应保证项目经理部将根据工程总工期控制计划对物资、设备采购做出有效实施措施，保证物资按期供应。提出材料计划跟踪材料供应商对材料的采购、加工、包装、运输的每一个环节，掌握、控制材料的供应，由公司物资部与现场材料采购员共同负责材料、设备采购任务。资金保证项目部根据工程进度计划，每月编制详细的资金使用表，并依靠我公目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。
