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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划采购与供应中的谈判与合同试题采购与供应中的谈判与合同考试大纲课程目的与目标在完成本课程学习之后，学员应当能够：?识别与外部组织达成谈判协议的各种方法了解用于规范商业协议的法律条款准备正式的协议是采购与供应专业人员的关键工作之一。本课程分析与外部各方谈判达成协议的各种途径，并讨论形成具有法律约束力的合同。在签订合同后，可能会有关于绩效问题以及供应的成本、时间和质量等问题的纠纷。这就需要通过谈判达到所要求的结果。学习成果与评估标准理解有关合同形成的法律问题解释构成货物或服务供应商业协议的
2、文件?投标邀请或报价邀请规格关键绩效指标合同条款定价和其他计划表评价与客户或供应商商业协议有关的法律问题?要约邀请或谈判邀请与要约和承诺、对价、建立法律关系意向和签约能力有关的规则合同条款之战和优先权根据供应商条款签订合同或口头协议可能产生的风险维也纳国际货物销售公约合同授予前的误导性陈述解释客户和供应商之间达成的合同协议的主要类型?理解与外部供应商的商业协议谈判中所应用的主要方法一次性采购框架协定和协议微型竞争的使用分订单服务合同资产租借和租赁合同分析采购与供应工作中商务谈判的应用?商务谈判的定义供应源搜寻各阶段中相关的谈判采购与供应工作中可能产生冲突的来源谈判中的团队管理和利益相关者的影响
3、比较不同的商务谈判方法?双赢的整合式谈判方法非赢即输的分配式谈判方法双输的谈判方法设定目标、制定谈判协议的最佳备选方案解释商务谈判中势力对比如何影响谈判结果?势力在商务谈判中的重要性个人势力的来源组织势力：采购方与供应商相对势力的比较供应商如何收集采购方的信息采购方如何提高与供应商的议价能力分析影响商务谈判的各种关系类型?理解如何准备与外部组织的谈判关系图谱基于信誉、信任和公正建立关系修复关系评估商务谈判中的成本和价格?成本的类型：直接成本和间接成本，可变成本和固定成本盈亏平衡分析：成本?业务量?利润公式成本核算方法，如吸收成本法、边际成本法、变动成本法和作业成本法业务量、利润率和加价及其对定
4、价的影响价格谈判解释影响商务谈判的经济因素?微观经济及市场类型对商务谈判的影响宏观经济及其对商务谈判的影响关于微观经济和宏观经济的信息来源解释用于商务谈判的主要变量?为商务谈判设定目标并界定变量议价组合立场和利益开场和提出问题分析谈判所需要的资源?理解应当如何进行商务谈判地点的选择让合适的同事参与使用电话、远程电信会议或网络会议房间布置和环境解释商务谈判的各个阶段?界定谈判的各个阶段，如准备、开场、试探、提议、议价、协议和结束如何根据谈判的不同阶段改变行为评价可以影响谈判预期结果的主要方法?使用说服方法使用策略来影响对方评估有助于达到预期谈判结果的主要沟通技巧?问题的类型有效的倾听推与拉行为方
5、式非语言沟通商务谈判中文化的影响解释如何分析谈判过程和结果，以便为未来谈判提供指导?对谈判效果的反思改进和提高的机会在谈判后保护关系采购与供应中的谈判与合同复习重点一.规格的定义？一致性规格、性能规格所采取的形式，适用情形以及其优缺点？规格是在提供产品和服务时应当满足的要求说明。它的作用是传递买方的要求。一致性规格确切详细地说明了所需要的产品、零件或材料由什么组成。供应商的任务是提供符合买方要求的产品。一致性规格可以采取以下形式：技术或设计规格，如常在工程或建筑施工中采用的工程图样，设计或蓝图；成分规格，如在特殊的物理性能对产品安全或性能很重要时，比如汽车上使用的金属，或在材料因健康、安全或环
6、境原因受到法律，法规限制时，会采用这种规格，规定化学配方或成分、材料的配方，比如铅在油漆中的含量，塑胶材料的ROSH六项的含量；另外在购买品牌产品时可以采用品牌名称和型号规格，如美的风扇，购买时可以直接在目录上选择型号；还有一种快速简单提出规格要求的方法，就是产品样品，要求供应商生产时复制样品的特性和性能。性能规格也就是功能规格，它是一种比较简单的文件，其中买方描述了预期零件、材料应能达到什么要求，性能级别，期望操作的结果和输出参数，但未规定在材料，设计和工艺方面如何实现他们。性能规格的优点是，易于起草，花费少；给供应商更多机会提供解决方案；供应商承担更大的风险；潜在供应商基础比一致性规格更广
7、。二.什么是按需分批发货合同？什么是框架协议？框架协议，提供了有效安排若干类似合同的备选方式，适合作为公共部门组织的一个签约机制。大多数框架协议本身不是合同，不存在购买义务。在框架协议下买方有三个基本选项：根架与供应商达成的框架协议签发分订单；在框架中包含的多个供应商之间开展进一步的微竞争，例如竞争性投标；或采用适当的合同投标和授予流程。三.在买方供应商关系中的势力形式？个人势力的来源？买方和卖方组织的相对势力情形？如何提高议价能力?买方供应商关系中的势力形式：杠杆物品五.宏观经济/微观经济的信息来源说服的方法有：3.逻辑，基于逻辑的说服是大多数谈判中的一个中心工具，细心整理支持谈判的每个论据
8、，事实，数字和赞同意见，如果使供应商同意逻辑推论的每一个步骤过程，那么最终达成谈判也就顺理成章了。4.妥协，通过向彼此立场靠拢，发现买卖双方的中间立场，均摊差额或做出相互让步。它是把谈判推向结束的一个比较直接的方式，但也有可能仅在买方放弃了获得它想要的全部时才实现。5.议价，通过交换每一方珍视的各项筹码，从交易中汲取价值。分配性谈判的一般战术：在整合性谈判中的谈判战术：1.扩大馅饼各方的目的是找出增加可用资源的途径，而不是对有限的资源进行议价；2.滚圆木各方应识别他们具有不同优先级别的问题，以便于他们用那些对给予才而言低优先级的项目换取对接收者而言高优先级别的项目；3.非特定补偿一方能通过提供
9、非特定的或不直接相关的利益以寻求获得让步；4.削减遵守成本一方寻求使遵守或同意另一方提议的成本和风险最小化，从而使它更容易说“是”；5.搭桥各方重构或重新制订问题，以便能够形成各种全新的“双赢”解决方案八提问的类型和技巧采购与供应管理的总体目标是从合适的供应商处，以合适的质量、数量和价格获得企业所需物料，并在准确时间发送到准确的地点B)采购与采购管理是同一个概念，都是企业的具体采购业务活动C采购的利润杠杆效应是指利润率提高较小比例可以带来采购费用更大比率节省D)混合采购是指个人、企业和政府三者联合进行采购E)采购部门为了实现采购目标、需要与企业其他职能部门建立密切韵工作关系23J1T采购的作用
10、包括(ABCDE)A)减少库存B)提高采购物资质量C)降低原材料和外购件的价格D)缩短交货时间E)提高企业劳动生产率24合作伙伴关系模式有别于传统关系模式的特点有(ABDE)A)关注采购总成本B)最终用户导向C)短期市场反应D)机会最大化E)共担风险与机遇25全面质量管理的核心内涵就体现在“全面”两个字上，包括A)全面的质量B)全天候的质量C)全过程的质量D)全企业的质量E)全社会推动的质量三、简答和计算题(共3题，每题15分，共计45分)26黑木家具厂今年的销售收人、成本和利润等数据如下表所示。请计算该厂今年的税前利润。(2)如果保持销售收入、人员工资、管理费用和营销费用不变，要使得明年的税
11、前利润提高50%，则采购成本需降低多少个百分比?解：税前利润=销售收入-采购成本-人员工资与奖金-管理费用-营销费用=5000-2500-600-300-1100=500万元税前利润提高50%，相当于现在的税前利润为750万元设采购成本为x万元750=5000-x-600-300-1100x=2250采购成本降低百分比=/2500=10%27三福电器公司每年需要购入某种电元件6000件，该种电子元件每件单价40元，每次订购费用为30元，单位存储成本按原材料价值的10%计算。试确定该种电子元件的经济订货批量。解：经济订货批量的计算公式为：Q=Q*=SQRT(2*DS/C)Q*经济订货批量D商品年
12、需求量S每次订货成本C单位商品年保管费用SQRT根号，即开平方28谈判是采购活动中常用的方法。请阐述采购谈判的主要作用。答：1）可以争取降低采购成本；2）可以争取保证产品质量；3）可以争取采购物资及时送货；4）可以争取获得比较优惠的服务项目；5）可以争取降低采购风险；6）可以妥善处理纠纷维护双方的及正常关系，为以后的继续合作创造条件。采供谈判在采购活动中的作用如下：可以争取降低采购成本通过采购谈判，可以以比较低的价格获取供应商的产品，降低购买费用；可以以比较低的进货费用获得供应商送货，降低采购送货的费用。这样就可以降低采购成本。可以争取保证产品质量在进行采购谈判时，产品质量肯定是一个重要的内容
13、，通过谈判可以让供应商对产品提供质量保证，使购买方能够获得质量可靠的产品。可以争取采购物资及时送货通过谈判，可以促使供应商保证交货期、按时送货、及时满足采购方的物资需要。并且，可以降低采购方的库存量，提高其经济效益。可以争取获得比较优惠的服务项目伴随产品的购买，有一系列的服务内容，例如，准时交货、提供送货服务、提供技术咨询服务、售后安装、调试、使用指导、运行维护以及售后保障等。这些服务项目，供应商都需要花费成本，供应商希望越少越好，而购买方希望越多越好，这就需要谈判。可以争取降低采购风险采购进货过程风险大，途中可能发生事故，造成货物损失，甚至人身、车辆的重大损失，只有通过谈判，可以让供应商分担
14、更多风险，承担更多风险损失。这样，采购方就可以减少甚至避免采购风险，减少或者消除风险损失。可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。四、案例分析题(共计25分)29华夏公司是北京一家机电产品生产企业。，从去年开始，公司要求采购部门加强采购管理；以帮助公司降低成本，并提高生产物料的供资及时率。陈星大学毕业后就进入天宝工作；如今担任采购部门经理已经3年了，在接到公司指令后，他把他的助理小徐召来一起商量。下面是陈星和小徐的对话。陈星：小徐，公司好像对我们部门工作不太满意哦。小徐：那就意味着我们必须加强管理工作了!不知道您打算从哪里入手啊?陈星：俗话说，“如果不能评估，就不能管理。我们采购部门需要建立一套绩效考核指标体系。根据考核结果，一方面能发现存在的问题，另一方面包可以找到努力的方向。但关键是选用哪些考核指标呢?小徐从包里拿出了一本采购与供应管理的书。小徐：陈经理，咱们就照书上说
