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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划计划部如何判定采购周期交期的准确性附件一交期管理协议甲方名称：乙方名称：为规范甲、乙双方对交期的管理，确保甲方的生产按计划有序进行，减少因交期不准确造成双方的损失或积压，本着互惠互利的原则，双方同意签定如下合同。交货不准时的定义满足采购周期的情况严格按照甲方采购员要求的时间、数量交货，因供应商的原因未能达到此要求的为交货不准时。不能满足采购周期的情况下：严格按照乙方与甲方采购员双方确认的时间、数量交货因供应商的原因未能达到以上要求的即为交货不准时。(转载于:写论文网:计划部如何判定采
2、购周期交期的准确性)其他异常情况来料检验不合格造成不能使用，除按双方签定的质量保证协议书处罚外，按照交货不准时重复计算；由甲方外检人员判定不合格不能送货而造成的交货不准时，除按双方签定的质量保证协议书处罚外，按照交货不准时重复计算；要求同一时间到货的一批货，分几次交货，计算为一次交货不及时。要求同一天到货的几批货，分几次交货，但总体数量不足甲方要求，计算为一次交货不及时。停产因乙方无法满足甲方数量、服务等方面的合理要求而实际上又造成了甲方生产停滞时为停产。因乙方供应甲方产品在品质上出现严重异常，致使甲方生产无法继续下去，经甲方质量部判定为乙方问题时为停产。因其他问题造成甲方生产停顿，而被双方共
3、同判定为乙方责任时为停产。处罚标准对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是并未实际造成甲方停产的乙方责任，发生一次处以XX元的罚款；当月内发生3次以上交货不准时则以翻倍处罚；当月内发生5次以上交货不准时则以五倍处罚。对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是实际造成甲方停产的乙方责任，按10000元/小时进行罚款，当月内发生对于已入库产品因乙方产品品质问题引起的停产，只按质量保证协议书由甲方质量部进行处罚。处罚方式由甲方采购员提出处罚申请，经由甲方采购部经理批准后发乙方确认，甲方采购员将处罚申请的确认件交甲方财务部，由甲方财务部在当月的货款中予以扣除。备注：若乙方接到处罚通知后3个工作日内没有任何的
4、书面回复，处罚申请将在3个工作日后自动生效。本协议未尽事宜，双方应参照行业规范，在互惠互利的前提下友好协商解决。本协议一式叁份，具同等法律效力，自双方签字并加盖公司印章之日起生效。甲方名称：乙方名称：授权代表：授权代表：签约时间：XX年月日签约时间：XX年月计划交货时间计划交货时间1、计划交货时间的定义计划交货时间是指采购单据创建到采购订单收货之间所需要的预计时间，该日期可以根据历史记录取平均值，也可以是根据供应商对我方的承诺。2、计划交货时间的维护在物料主数据中维护计划交货时间。如果该物料有多个供应商进行供货，不同的供应商有不同的计划交货时间，则物料主数据的计划交货日期取多个供应商的计划交货
5、日期的算术平均值。创建采购信息记录或者计划协议时的默认的计划交货时间取自物料主数据的计划交货时间，均可更改。创建采购订单时，优先引用采购信息记录中的计划交货时间，在采购订单中可更改。3、计划交货时间对采购业务以及MRP的影响1）、当手工创建采购订单时，采购订单中默认的交货日期等于当前日期+计划交货时间2）、如下图所示，在运行MRP时，系统首先根据对原材料的需求日期减去收货处理时间1天，得到物料的计划交货日期6月30日，在根据计划交货日期减去计划交货时间倒退得到采购申请的批准日期。采购申请的批准日期意味着采购订单最迟这一天发布给供应商，否则将会出现交货延误。在处理采购申请的事务代码中，也可使用该
6、日期(审批日期)查询采购申请。3)、后台可针对工厂或者MRP组设置外部采购的缺省值可设置MRP运行时计划交货时间是取自物料主数据还是取自采购信息记录/计划协议。备注：若要使用来自于采购信息记录的计划交货时间，同时还需维护货源清单，并且货源清单中的供应商与采购信息记录相同。4、系统根据历史记录统计实际的交货时间，并可更新主数据如下图所示，系统将会将查找供应商为或者采购物料为ZH0012HY01ZZZ的采购单据的收货记录。点击按钮“扩展”，可以看到明细的信息。本例中，采购单据有二行，第一行分批收货，第二行一次性收货。系统首先计算出采购单据的第一行的实际的交货时间，由于采用了分批交货，因此需要按照收
7、货数量进行加权平均，最后得到加权平均后的加权PDT，为天。再计算出第二行的实际的交货时间，140天。最后，所有行进行算术平均，得到交货时间为/2=131天点击按钮“更改计划交货时间”，则可以将根据历史记录计算出的实际交货周期更新物料主数据和采购信息记录。若该物料存在多条信息记录，则该物料的交货时间为多条记录的算术平均数，如下图所示，物料ZROH11有二个供应商，一个实际的交货周期为0天，另外一个实际的交货周期为4天，则物料的交货时间变为2天。5、长周期物料的处理假设产成品的需求周期覆盖未来三个月，而部分长周期物料的计划交货周期超过三个月，很显然这些物料的采购不能仅根据MRP运算得到采购需求。或
8、者通过运行长期模拟计划，在长期模拟计划中，独立需求的覆盖日期可以更长，譬如六个月，然后根据长期模拟计划的结果，创建采购订单。或者就是完全根据历史经验，去年同期数据，手工下达采购订单。6、总结：目的：通过对计划、采购、仓储、生产、等部门与订单交货期相关的行为进行量化规范，以达到提高客户在订单交期方面的满意度之目的。职责：总原则：谁发现，谁提出；谁经手，谁负责。计划组：统筹客户订单从销售转交缺货单开始到成品入仓各环节与订单交货期相关的工作，负责相关资源适度的调整。根据相关规定、视具体情况可以提出奖惩申请。目前负责人：总经办经理助理陈飞计划组组长黄雅兰采购部：根据计划的物料需求，努力完成采购交货的工
9、作。目前负责人：采购部主管陈小寒仓储组：根据计划需求，按时分拣物料，根据生产需求及时提供物料换补工作。目前负责人：仓库组长招锦霞生产部：根据计划安排，完成计划之内及临时性生产任务，且需要关注品质与尾数的部分。目前负责人：生产主管周孟军各拉长冯付存、陈彬彬、张家国、宋立新品质部：按照计划安排，参照生产需求，按时保质完成计划之内及临时性生产任务，IPQC亦应主动巡线，确认指导规定的测试方法是否被正确地执行。目前负责人：品质部主管余科文品质部主管助理常园研发、工程部：按照生产需求，及时全力配合生产部解决技术问题，工程亦应主动巡线，确认指导规划好的工艺是否被正确地执行。一、交期回复计划在接到销售助理的
10、缺货后，若是非常规产品，销售部应附有相关信息，确认是否有BOM表，或其它可以确定物料清单的依据，1、在有依据的情况下，计划依据库存的材料状况、生产在制状况、及采购部提供的物料标准的采购周期，在二个工作日内书面回复交期给销售部。销售部应在一个工作内与客户或办事处确认交期是否可以接受，及时反馈给计划人员。在交期可接受的情况下，计划组长须在一个工作日内完成材料分析、申购的工作；并将相关订单、申购信息填写于指定的电子表格，采购从接从申购单之日起，应在一个工作日内完成材料采购单的工作，并在二个工作日内将材料交期回复给计划，并将相关交期信息填写于指定的电子表格。在交期不可接受的情况下，销售提出最晚可接受的
11、交期，总经办经理助理需亲自跟进，与计划完成后继的工作，根据材料分析、生产排程，将影响到最晚可可接受的交期的因素提取出来，并提出需求与相关部门职能人员进行沟通确认，并在一个工作日内回复最终最大限度满足客户需求的交期给销售。A、材料因素：采购应积极与供应商沟通，满足物料希望交期，并在4H内，将关联材料最终最大限度满足物控需求的采购交期给物控。B、排程因素之生产额外工时因素：计划需与生产沟通，生产应积极应对，最大限度地不改变原有排程插单进行赶货。C、排程因素之内部订单调整因素：计划依据库存、采购等信息，进行内部调整。D、排程因素之客户订单调整因素：计划确定等工时订单两单到三单，应与相关订单文员沟通，
12、是否可以调整。经过以上调整后，销售仍无法接受交期，总经办经理助理应持以上相关信息及时向上级汇报，由上级再与销售部沟通，最后确定相关订单安排。2、在无依据的情况下，计划应与研发部或工程部确认依据能提供的时间，原则上，研发部或工程部在2个工作日内完成，计划在接到研发部提供的依据后，再执行以上述第1点的各步骤流程。二、采购1、采购申请单的处理采购部接到采购申请单后，由采购部主管审核数量，交由采购部总监审批，完成采购单至供应商处，应在一个工作日内完成，计划标注特急的，采购部主管应与采购总监取得联系，得到口头批示，或确认其授权人，再交由授权人审批后，执行采购手续，应在当日内完成。2、采购交期回复正常情况
13、下，采购交期应在采购收到申请单后的，二个工作日内完成。特急的，应在当日内完成。3、采购交期差异处理计划回复销售的交期较多是以标准采购周期为依据的，所以计划在下达采购申请单时，特别提出加急的材料，原则上是以标准采购周期为需求日期。当供应商正式回复的交期滞后于计划需求的日期，采购部计划应与供应商沟通确认以争取最大满足计划需求的交期，若仍无法满足的，采购部主管应与供应商直接联系人或上级取得联系，争取最大足计划需求的交期，若仍无法滿足的情况下，采购部需与计划确认，是否可以协调。在无法协调的情况下，采购部主管、总经办经理助理应与总经办经理沟通此事，仍无法调整时，采购部主管应与采购部总监报告此事，并将采购
14、部总监处理结果告知于计划。4、交期跟催对于供应商第一次回复交期满足的计划需求的材料，采购周期超过一个月的，至少每个月采购须与供应商确认一次，采购周期在十五天到一个月的采购至少需每两周与供应商确认一次，十五天以下的，至少每周与供应商确认一次，并在物料跟催表上做好登记。所有物料在回复交期前三天需与供应商确认一次。三、仓储1、物料分拣物料分拣前置周期不超过1周，即当周可以分拣次周要排程生产的物料.缺料分拣的制令单须经过仓库组长确认方可执行。2、关于临时物料领用加班时间，仓储物料仓须有人值班。若属于维修、改表生产紧急物料，仓储应积极配合分发，不分时段。四、生产1、生产部应依据生产计划严格执行。不可以随
15、意变更，若有安排不经济，需与计划确认，并得到认可后方可进行调整。2、发生异常时，经与相关部门确认可能影响到成品入仓时间，生产拉长应第一时间告知计划。生产主管应立即招集相关人员到现场确认，并到会议寻求解决方案。3、产能目标：每人每天平均12台仪表或22台开关/固态。五、品质、技术异常在客户订单需要技术支持时，应第一时间响应。1、在生产异常发生时，生产应寻求工程部支持，工程人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为工程本部门的原因造成，需提出临时性改善方案以完成客户订单，后续，再确定责任部门提出长期改善方案。若工程部无法解决时，应由工程组长寻求研发部支持，开发人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为开发本部门的原因造成，需提出临时性改
