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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划工程项目合同管理ppt第一章概论1项目:作为管理对象，在一定约束条件下完成的具有明确目标的一次性任务。2项目的特征(1)一次性,具有明确的目标(2)具有特定的生命期(3)整体性(4)成果的不可挽回性3工程项目(1)工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。(2)工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。4工程项目基本特征(1
2、)约束条件：时间、质量、资源(2)目标：形成和增加固定资产，满足效用最大化。(3)需要遵循基本建设程序：设想、建议、方案、评估、决策、勘察设计、施工竣工、投产使用等严密程序。(4)一次性：投资的一次性，建设地点的固定性，设计施工的单件性(5)投资限额标准：达到一定的投资限额才能作为工程项目。(6)工程项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：产品固定、生产的流动性、生产的露天性、建设周期长、耐用期限长、整体功能强、协作性强。5现代工程项目的特征(1)建设规模日趋庞大(2)组成结构日趋复杂化、多样化(3)技术密集性(4)资金密集性(5)商务纠纷纷繁(6)与环境相关性日趋密切(7)工
3、程风险日趋增大6公路工程项目特点：(1)线性工程,路线跨越不同地质地段，不良地质条件难以避免，增大处理难度。远距离的沟通、管理、组织、运输和资源配置难度很大.(2)构成复杂,单项工程包括路基、路面、桥梁、隧道、立交桥、交通工程、绿化等，这些决定了公路项目管理的技术复杂性和管理综合性。(3)工期漫长,一般超过一年，属于长工期工程，某些工程工期长达5年，长工期意味着更多不确定性，风险增大。(4)投资巨大,高速公路投资巨大，每公里造价达千万元以上甚至上亿元。杭州湾大桥投资118亿，工期5年。.7工程项目的生命期(1)工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期
4、目标的整个过程。(2)按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前期、投资时期、生产运行期，每一个时期又可以分为若干阶段。8工程项目建设程序:是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证.9世界银行贷款项目的建设周期项目选定项目准备项目评估项目谈判项目执行与监督项目的后评价10工程项目管理:是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进
5、行全面的管理。11工程项目管理的过程:提出问题，规划，决策，实施，检查。12工程项目管理的目标系统基本目标：进度、质量、费用特征a三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一,b三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。c工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。13工程项目管理的主要任务(1)费用控制(2)进度控制(3)质量控制(4)合同管理(5)信息管理(6)组织协调14公路工程项目管理(1)定义：最优地实现公路工程项目的质量、成本、工期的三大目标。即利用有限
6、的资源，以尽可能少的费用，尽可能快的速度和尽可能高的质量建成项目，实现预定的功能。(2)任务：1、组织工作：建立管理组织机构，成立项目经理部，制定工作制度，明确各个部门的任务和关系，组织材料和设备以及劳务供应。2、质量控制：提出质量要求，对施工质量、材料设备的质量进行监督和验收，处理质量问题。3、进度控制：施工进度、材料设备供应等各种计划的编制和检查，施工方案的制定和实施，控制进度，调整计划。4、费用控制与财务管理：编制费用计划，包括材料设备采购与租赁计划，编制工程预算，对成本进行预测监测，严格财务管理工作，进行成本构成分析。5、合同管理工作：签订工程项目承包合同，包括总合同和分包合同。合同文
7、件的准备，合同的谈判，合同的变更与索赔等。6、信息管理工作：各部门之间的信息传递，资料信息的收集整理和处理的方法与手段。15项目管理的类型业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM(1)业主的项目管理:偏重于重大问题的决策：项目立项决策、选择咨询公司、建设用地报批、确定勘察、设计单位、承包商选定等.(2)设计方的项目管理目标：设计合同所界定DPM：始于对业主建设意图的了解、对项目使用功能、质量要求等的掌握、终于对设计成果的检验。(3)施工单位的PM目的：合同约定下追求最大的工程利润第二章工程项目管理的组织1组织：组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责
8、分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。2工程项目管理组织是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。3工程项目管理组织的作用合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。4组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目
9、组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素5工程项目管理组织的基本原理组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；管理层次?根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.?管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。?管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。管理跨度：是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理层次与管理跨度的关系：一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。二部门
10、职能与部门划分的关系。部门的划分：部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门职能的确定：部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。6工程项目管理组织结构确定的依据项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求项目的资源情况国家的有关法规7管理组织结构确定的原则工作整体效率原则用户至上原则权职一致原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则8工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计工
11、作岗位与工作职责确定人员配置工作流程与信息流程制定考核标准9项目管理的组织结构形式：职能型组织结构、项目型组织结构、直线职能型组织结构、矩阵型组织结构。10职能型组织结构(一)两种表现形式:一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。(二)优点:分工协作，责任清晰。减少高层管理
12、者的工作量，避免过多的日常事务各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。项目团队中各成员无后顾之忧。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。缺点：信息横向沟通不畅，项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。资源利用不充分，不利于不同职能部门团队成员之间的交流。对其他部门工作不了解。项目各个时期状态不同，造成各部门工作松紧程度不一致，容易产生矛盾
13、。11矩阵型组织结构矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作；团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心；各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整
14、、安排资源力量，提高资源利用率；提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节；充分利用人力，全面培养人才。缺点：项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。12项目经理部内部岗位设置：1、项目经理2、技术负责
15、人3、财务成本负责人4、机械设备负责人5、合同负责人6、行政后勤负责人项目经理13项目经理的职责A基本职责：确保项目目标的实现，使客户、业主、监理工程师满意。制定项目总体控制计划和阶段性目标。组织高效的项目管理团队及时决策。B.具体职责：向有关人员解释和说明项目的重要文件，包括合同条件、进度计划和方案落实作业条件。工程施工准备，材料设备配件的采购与租赁，生产生活设施。建立内部规章制度，并监督实施建立高效通讯指挥系统，加快信息流通速度。培养人才、开发人才C权限生产指挥权人事权财务权决策权物资设备采购权D能力决策能力：收集与筛选有价值信息的能力；确定多种可行方案的能力；择优决策的能力组织能力：了解自己下属的性格兴趣，安排合适的人去适合的地方创新能力：嗅觉敏锐，想象力丰富，思路开阔管理时间的能力协调控制能力：最困难也最重要的是协调人与人之间的关系；协调能力赖以实施的手段是沟通；双向及时的沟通，耐心倾听各方意见
