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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划家乐福供应商合同如何成为家乐福的供应商家乐福是全球第二大零售商，在全球30多个国家拥有9，483家门店，其中包括在中国8个主要城市的29家分店。家乐福希望能与优秀的供应商合作。A、供应商分类：家乐福将供应商分类为：工作、代理、批发、贸易B.贸易条件：1、供应商需保证他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。2、供应商送货时应按家乐福要求提供相应版权证明。3、在合同中必须记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。供应商应遵守合同规定的运货期。如果延误，家乐福将每天以货物
2、总额的%进行处罚。4、家乐福将按合同规定给供应商结款。如果不能按期结款，家乐福愿意支付每天货款总额的%的罚金。5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在家乐福同意后一个月生效。6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价，增值税以及进价。7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。8、月货款总额的3%扣作佣金。C、商品细则：1、供应商在报价及商品陈述时必需列明所供应的货物可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。2、供应商在商品介绍时必须说明附带的服务，如是否带衣架、打标签、维修/安装、特别包装等。D.付款条件：1、到货XX天数2、月结60天数E.进场费用：1
3、、进场费：新品上架费2，000元/每个品牌，新进供货商费元/每家2、促销费：促销活动费：家乐福与供应商共同举办的促销活动：次数/每年，每年20天数，由供应商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一定价值的赠品。促销费：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议3、赞助费：家乐福在特别年节收取供应商各1000元赞助费。开业赞助费：10，000元现金或实物。店庆费：每年店庆赞助金3，000元。现状介绍?成立于1959年，法语意为“十字路口”(家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上)?欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团.?三种主要经营业态：大卖场、超市以及折扣店。?此
4、外，在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛?XX年家乐福集团营业额为亿美元，在财富杂志评选的全球500强企业中排名第22位。?创业环境：二战之后的法国,经济逐渐复苏，失业率大大降低，人们的购买力得到了很大的提高，零售行业逐渐被人看好。MarcelFournier和LouisDeforrey抓住时机，创建了Carrefour。?被迫离乡：?社会因素?竞争因素?政治因素?踏上征途：家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路，并构建起一个庞大的全球性零售帝国。?1969年，比利时成为其迈向国际化的第一站。1970
5、年代中期，以巴西为首战进入美洲。?1988年，家乐福进军美国，但在美国的发展极不顺利。?1993年，家乐福关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场。?1995年中国第一家“家乐福”开张。由此家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。?同年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。?1999年，为了抵御沃尔玛帝国对欧洲市场的入侵，家乐福以166亿美元的价格收购了曾是长期对手的法国零售集团Promods，奠定了日后成为欧洲第一，世界第二零售帝国的基础。法国成立于1959年，是整个集团最重要的国家。综合超市216家，拥有280万会员。超市1000家，拥有500万会员折扣店489家
6、，现付自运店155家，便利店1557家，拥有50万会员欧洲其他国家1969年进入比利时，1973年进入西班牙，一句成功后相继进入欧周各国。综合超市301家，拥有300多万会员。超市1071家，拥有680多万会员。折扣店3199家，拥有600多万会员。现付自运店43家，便利店765家。拉丁美洲1975年开始先后进入巴西、阿根廷、墨西哥等多家。综合超市135家。超市249家。折扣店326家。中国成立于1995年，综合超市48家亚洲其他国家1989年进入台湾地区，然后扩张至其他国家。综合超市91家家乐福在东亚及其他地区的发展家乐福作为零售行业领袖之一，在其全球化的步伐中，却出现了不少问题，以其在东亚
7、等国家和地区发展为例，其在各地表现喜忧参半，虽说在大陆地区发展顺利，但在其他地方表现得确不尽如人意，这一现象让人大跌眼镜之余也不仅使人对其发展模式，理念，策略等产生很多疑问。国际化的历程大陆篇1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞XX年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖XX年家乐福积极声援XX北京申奥XX年家乐福在20个城市开设了35家大卖场家乐福积极支持上海申博XX年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京XX年冠军超市在中国开设第一家分店XX年家乐福在中国重庆开设第60家分店，家
8、乐福中国营业额达到亿元，继续位居中国外资零售企业冠军XX年2月家乐福在郑州开设第72家分店一、成功的制度营销?被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化?的家乐福.对当地政策的敏感度也远超过了其他的外资零售企业。?中国政府以中资必须控股来提高零售业壁垒，但家乐福通过让中资控股51%，巧妙的进入中国市场并开始了他的扩张。二、成功的经营策略、低价格策略?首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，从而转化为公司的低成本优势。?其次，家乐福与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。?第三，家乐福的商
9、品周转迅速，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。二、本土化与协作策略?家乐福分店一般有85的商品从当地采购，商品结构也会因不同国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。?每到一处，积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场国际化历程之大陆篇?虽然目前家乐福在中国的发展很成功，但也存在很多问题。?由于家乐福对本土供应的?盘剥?使其与供应商的关系相对紧张爆发了”进场费风波“等事件。如何在控制成本与供应商关系二者之间寻求一个最佳平衡将考验家乐福的智慧。?虽然靠打“擦边球”抢占了先机在全面开放，它仍将面对沃尔玛等巨头的强
10、势反击?家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放.这在长期而言有可能导致腐败减少规模效应从而导致成本上升。国际化历程之香港篇事件：XX年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型越巾全部停业，撤离香港。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独有兵败香港?分析香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，本来“两虎相斗，必有一伤”，家乐福却没有等到两虎相伤就匆忙闯入，顿时“三国鼎立”的局面、使香港竞争更加激烈。家乐福选择在1996年进军香港的，但在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受到这几年通
11、货紧缩影响，一直无盈利。96年香港处在历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力，大大加重了家乐福经营成本，减少利润。可见，天不时！香港是人口密集型的城市，地窄人稠，所以人们的购物环境受到了很大的制约，喜欢传统街市和超级市场的概念融为一体，而家乐福并没有注重与消费文化环境的融合，把适合欧洲那地广人稀的“一站式购物方式”的经营理念一成不变的搬入了寸土寸金的香港市场。此外，百佳和惠康这两条“地头蛇”在家乐福还没有进入香港的时候，就已经控制了优势地段，只要有家乐福的地方，必然回有百佳和惠康，形成割喉式的手段，用超低价格抢客，级大扩大占有率，并对家乐福看好的地段抬高
12、租价，导致起在九龙的业务受阻。可见，地不利！21世纪的营销并非“你死我活”而是形成“协同竞争”，通过建立营销同盟，实现合作，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，既可防御又可进攻。百佳和惠康正是运用“协同竞争“连手来节制家乐福。可家乐福在进入香港初期就给予其它同行企业如大丸百货等以重创，失去了商业伙伴，最终连选择协同竞争的余地都没有。在配送和采购的低成本上家乐福也处于劣势。在97年惠康与百佳联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货且货品只能在他们的超市销售，不得向家乐福供货，这使家乐福的本地供货渠道被迫中断。家乐福虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。另外，在
13、进军香港期间，家乐福还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。可见，人不和！国际化历程之日本篇事件：?XX年3月10日，家乐福把其在日本的8家店铺出售给Aeon集团，标志着家乐福从世界第二大零售市场日本全线撤退。1、日本零售产业环境日本零售产业环境家乐福在日本的失败首先应归咎于大的市场环境。近些年来，日本经济持续不景气，零售业竞争日趋惨烈。不仅外资企业陷入困境，就连日本国内的老牌零售企业因适应不了需求的变化，销售额大幅下降，濒临倒闭。2、水土不服，受挫难免本消费者的消费习惯不同。日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃，低价格的产品并不能激起他们的购买欲望。另外，
14、日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理，所以有时间上附近的超市或便利店选购新鲜食品。而家乐福在日本开设的大卖场全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20多公里。此外，日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这也阻碍了最擅长控制成本、采取薄利多销的运营方式的家乐福在日本的运作。国际化历程之韩国篇事件：?自1996年在韩国开设第一家店，今年家乐福迎来在韩创业10周年。家乐福在韩国却一直被人唱衰，经营业绩一路下滑，尽管销售额苦撑颜面，但利润颓势难扭，由XX年的255亿韩元跌至XX年的69亿韩元。?与乐天、新世界等相比差距逐步拉大，最终穷相毕露，被E-LAND集团成功收购。?分析?没能准确把握韩国文化?随着西方模式的折扣店被引入，尤其是家乐福、沃尔玛的进入，促使了韩国本土零售商实现升级。韩国零售商的平均经营规模正在扩大，变得更加有效率，也更加注意以消费者为中心。截至XX年底，号称韩国第一连锁超市的E-Mart在全国拥有76个卖场，远远多于家乐福的31个。另外韩国的零售巨头还包括乐天、新世界集团等。可见家乐福进入韩国市场是要在这些实力雄厚的本土零售商们的夹缝中求得生存。?本土化经营战略失败?韩国人买东西注重卖场的环境和享受，更愿意服务周到的“百货店”式服务。而家乐福
