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1、,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位 第二部分 培训中心如何运营 第三部分 如何建立和运营企业大学 第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程 第五部分 如何开展师资队伍建设 第六部分 如何做好教学管理 第七部分 如何提升培训质量与培训绩效 第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,企业培训面临的困境与价值评价,培训面临的困境与挑战,人才培养面临的困境和任务,高技能人才供不应求,人力资源管理的无差异化,人才流失超过15%,学校教育与社会需求脱节,人才培训面临的困境,结构性失业,国内外大型企业的企业培训动向分析,持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没
2、有一个具有持续发展力,企业培训开发工作存在的问题,当前培训开发工作存在的突出问题,缺少培训评估,错误的培训需求分析和培训计划制定,对培训开发认识不足，重视不够,培训开发的投入不足,缺乏自身的知识体系,培训开发模式单一,培训中心目前培训存在的问题,国际知名企业培训开发的特点和趋势,国际知名企业教育培训的四大理念,国际知名企业教育培训的四大体系,国际知名企业教育培训的六大特点,国际知名企业教育培训的十一大趋势,国际知名企业教育培训的四大支柱,传统培训与现代培训的12大区别,培训局限于企业内部 培训资源分散在组织各部分 实现企业战术目标的工具 组织结构的依从物 企业文化的宣贯渠道 企业知识的拾遗补缺
3、者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 培训与HR其他模块相互分离,传统培训,培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理 实现企业战略目标的工具 组织变革的推动力量 熔炼企业文化的熔炉 企业知识管理的平台 基于战略能力构建课程体系 培训与开发基于人才战略与规划 培训与职业发展通道直接相关 培训项目基于能力模型 培训与企业绩效直接相关 培训与HR其他模块无缝连接,现代培训,企业大学与培训中心的区别,美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作企业大学
4、中指出，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用以培养个人的技能)转向建立持续学习的文化(员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题)。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。,企业大学 更具战略性,企业大学 更具自主性,企业大学 更具持续性,首先，公司大学更强调积极主动地探索企业的学习需求，而传统企业内部培训更多的则是回应培训需求。并且培训中心更多是提供单一的技能培训，而企业大学更强调提供全方位的“硬性”和“软性”技能课程。 其次，职能定位不同。培训中心多承担服务职能，被动地组织项培训活动。强调事务性的培训执行。而企业大学
5、，则更体现为以课题研究的方式进行各种(类)创新活动，并将创新成果应用十实践，真正成为企业的战略合作伙伴。 第二，企业大学是一个相对独立的组织系统，有明确的战略定位、使命愿景，有独立的财务预算，并参与企业战略的制订和推行过程，更受高管的重视。而培训中心多隶属于企业的人力资源部，其在职能定位、软硬件条件等各方面也不能与企业大学相提并论。 第四.企业大学一般都具有很强的独立的课程研发能力，讲授方法以案例教学和实际操作为主，对应的课程设计更贴合企业实际需要，并能够围绕企业存在的问题进行充分的分析研究并提出富有建设性的意见。 第五，企业大学一般主要服务于企业内部的中高层管理人员，侧重于高管人员领导力的提
6、升和训练，同时也有侧重服务于外部产业链。而培训中心的服务对象则主要是企业内部中基层管理人员或一般员工。 第六，企业大学强调保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。 第七，企业大学更强调运用现代化的教学手段。 第八，企业大学更关注培训效果，并通过有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，从而使得所开课程精品化，更贴近员工及组织的培训需求。对传统的培训中心来讲，传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训
7、小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。 第九，企业大学在寻求教学师资时，通常将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。,从培训中心到企业大学,承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所,第一类,1,作为企业变革的发起者和主要参与者,第二类,1,作为战略中心来影响企业的宏观战略和发展方向，更像一个企业内部的高端智囊机构,第三类,1,企业大学是企业的大脑,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位 第二部分 培训中心如何运营 第三部分 如何建立和运营企业大学 第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程 第五部分 如何开展师资
8、队伍建设 第六部分 如何做好教学管理 第七部分 如何提升培训质量与培训绩效 第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,创新培训开发模式,体制创新（培训管理与培训业务；培训组织变革与设计；培训外包；培训经济核算）,培训模式创新,内容创新（量身定做内容；个性化定制内容；诊断式内容；自我发展式内容；业务支撑内容；菜单式内容；结果导向式内容）,模式创新（阶梯式培训；进阶式培训；顾问式培训；教练式培训；督导式培训；现场培训；培训评估模式）,制度创新（培训激励制；培训晋升制；培训积分制；培训考核制；轮岗培训制；培训协议）,形式创新（快餐式培训；分享式培训；案例培训；沙盘演练；模拟培训；3D动
9、漫培训；系统演练培训；体验式培训；流程穿越式培训）,体系创新（管理体系；课程体系；教学体系；运行体系；支撑体系；）,理念创新（大培训；培训战略；人力资本；人才梯队；人才池；培训文化；培训投资；）,培训开发体系,如何建立培训中心的组织架构,培训管理者能力模型,培训流程诊断与科学的培训流程,培训流程,培训计划制定,培训需求调查,培训实施,培训督导,培训评估,培训跟进,培训项目如何选择,培训项目管理的构成,培训项目计划,培训项目实施,培训项目督导,培训项目评估,主要包括课程需求调查、确定主题、确定目标和评估标准、设计和实施行动计划等,由课程开发、教学组织、教学评估等构成,包括资源使用的控制、教学质量
10、的保证。一般通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制的对象有学员、讲师、费用等,包括跟踪计划实施和评价、项目效果评估、培训项目改进等,培训项目跟进,对培训后在工作中应用情况的跟进，是否按培训要求实施，是否转化到工作之中，应用情况,培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析方法,组织目标分析 组织资源分析 组织特质与环境分析,一般工作分析 特殊工作分析,个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验 员工态度评量,组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 ,组织分析,工作分析,工作者分析,战略分析,组织分析,主要是组织现状和环境分析,企业经营策略方针 企业经营的年度目标：无论是营业额的成长
11、、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。 企业经营的改善重点 顾客的要求 管理者对员工工作绩效的要求,培训需求判断的标准和依据,培训需求确认与鉴定的重点,什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？ 员工行为和绩效差异,培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中心
12、、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈,培训需求分析双轨系统分析模型,培训需求分析的流程,1、前期准备工作 （1）建立员工背景档案； （2）同各部门人员保持密切联系； （3）向主管领导反映情况； （4）准备培训需求调查 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划； （2）确定培训需求调查工作的目标； （3）选择调查方法； （4）确定培训需求调查的内容 3、 实施培训需求调查工作 （1）提出培训需求动议或愿望； （2）调查、申报、汇总动意； （3）分析培训需求； 需要关注以下问题：(a)受训员工的现状； (b)受
13、训员工存在的问题； (c)受训员工的期望和真实想法。 （4）汇总培训需求意见，确认培训需求,4分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行分类、整理； （2）对培训需求进行分析、总结； 找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告 培训需求分析报告包括以下主要内容： (a)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意； (b)开展需求分析的目的和性质； (c)概述需求分析实施的方法和过程； (d)阐明分析结果； (e)解释、评论分析结果和提供参考意见； (f)附录； 包括
14、收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。 (g)报告提要,培训需求分析的内容,九种基本的必要性分析方法与技术,（1）观察法 （2）问卷法 （3）关键人物访谈 （4）文献调查 （5）采访法 （6）小组讨论 （7）测验法 （8）记录、报告法 （9）工作样本法,年度培训规划制定方法,改进,载体,灵魂,建立培训体系,制定培训管理制度,建立培训课程体系,建立内部讲师体系,建立效果评估体系,基础,管理课程体系,技术课程体系,入职培训课程体系,在职培训课程体系,管理类讲师,技术类讲师,口试,笔试,调查问卷,工作效益评估,制定
15、岗位技能清单,规划设计员工职业生涯,员工素质、技能、绩效的提升,公司整体素质、绩效的提升,培训最终目标,晋升培训管理制度,员工培训目标,晋升管理制度,岗位说明书,绩效考核制度,1、年度计划编制的总体框架,2、年度培训规划的主要内容,一、 计划概要 二、 计划依据 三、 培训工作的原则、方针和要求 四、 培训工作目标 五、 培训体系建设 六、 2012年课程编排计划 七、 重点培训项目 八、 财务预算 九、 培训效果评估 十、 培训文化宣导 十一、 计划控制 十二、 附件 附件一、公司现有人力资源培训需求分析 附件二、公司2012业务特点培训需求分析,年度培训计划制定,培训项目、内容,培训方法、
16、进程,参训对象与名单,培训教材、器材,培训时间、地点,培训组织者、培训讲师,培训评估方法,培训预算,6W3H ： 培训的目的（WHY） 培训的负责人（WHO） 培训的对象（WHOM） 培训的内容（WHAT） 培训的时间（WHEN） 培训的场地（WHERE） 培训的方法（HOW） 培训费用（how much） 培训期限（how long ）,专项培训计划制定,1、设计一份针对提升中高层管理干部执行力的培训计划 2、设计一份公司年度培训计划 3、设计一份针对300个营销人员5天时间营销能力提升项目的培训计划,专项培训计划,培训项目督导,第二项监控：监测受训者对培训项目的认知程度,第三项监控：监测培训内容。保证培训内容符合实际工作需求,第四项监控：监测培训的进度和中间效果。保证案
