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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划北京住总集团管材料的公司多钱(共8篇)北京住总集团“”分包管理新模式文/肖冬梅随着行业的不断发展，对于建筑产品安全、质量的要求越来越高，产业的聚集化和分工的专业化，并将成为未来行业发展的主流趋势，传统的劳务管理模式已经逐步显现出一系列弊端，主要体现在：一是存在“以包代管”的现象，总包单位对于现场劳务队伍的控制力度持续弱化，作业层逐步形成价格垄断行为，劳动力资源的调配、使用权由“劳务队长”层面全面控制，总包单位难以有效把关劳动力资源质量优劣。二是劳务用工成本逐年攀高，市场化的工资水平与
2、计划经济体制下劳务价格的不适配，存在人工费“倒挂”现象，同时人工成本逐年水涨船高，经测算，劳务费占产值比例已经由XX年的15%增加到目前的30%。三是工业化、产业化创新是中国建筑企业转型升级的必由之路，当前行业内新生代农民工群体的大量涌现、劳动力长期固有的分散性、高流动性特点，造成工人素质技能水平不高，无法支撑建筑企业的技术创新。北京住总集团作为市属大型建筑施工企业，年均使用劳动力4万余人，遍布全国10余省及直辖市，年均使用劳务队伍200余支，专业分包商300家，劳务施工班组1000个，集团长期致力于通过管理理念和手段的创新，努力解决存在问题，不断提升劳务管理水平，服务集团发展需要。当前，集团
3、劳务管理工作已经逐步实现了从数量到素质、从计划到市场、从劳动力到合同履约的转变，在原有的“三四五八九”的劳务管理理论体系的基础上，总结提炼形成新“”分包管理模式，即：围绕分包统一管理，确保体系和制度的落实，搭建“一个平台”，实现“两个融合”、“三个转变”、“四化建设”、“五级管理”、“六项检查”“七项管控”、“八项落实”等管理措施，并取得了显著效果。搭建“一个平台”集团对于劳务分包实行“集团、二级单位、项目部”三级直管模式，搭建集团劳务集中管理平台，主要从劳务集中招标、合同集中管理、劳务费集中支付、资源集中调配、价格集中管控五个方面进行集中管理，涵盖劳动力资源、劳务价格、劳务费结算支付、合约签
4、订等多个内容。在管理体系内，集团层面主要发挥搭建平台、监管与服务并重作用，二级公司实施主要的管理行为，项目部具体落实。以劳动力资源管理为例，集团执行劳务队伍“合格供方制”管理，每年初结合上年度队伍使用情况，制定发布当年的劳务分包合格供方名录，根据队伍实力及综合表现，设置“合格队伍”、“优秀队伍”、“核心队伍”三个层级，新开工程需要根据性质、规模分层级选用，年内还要组织多批次、多维度的队伍考核评审工作，对于评价结果高的，可以优先参与集团重点工程、规模较大工程的竞标活动，通过这种方式，拉近了集团与分包队伍的合作关系，每年都会持续淘汰一批不合格队伍，为维护集团分包市场环境奠定了基础。实现“两个融合”
5、以信息化手段带动分包管理水平提升，以较高的分包管理水平促进信息化工作深入推进。信息化管理是提高工作效率和质量的重要手段，集团对于信息化手段在劳务管理工作中的应用高度重视。一是开发PMS工程项目综合管理信息系统，实现劳务管理各环节业务的数据上线应用，各层级人员“无纸化”办公。二是于XX年初推广部署“人员实名管理信息系统”。系统研发的思路，不仅仅是采集、监控现场劳动力情况，同时通过数据的进一步加工，深度挖掘数据价值，为项目管理带动助益，一方面，通过系统延伸管理，跨越“劳务队伍”层级带来的管理壁垒，直接管控到班组、到工人，通过数据分析，直接监测现场各工种、各年龄段劳动力配备的动态信息，将大量分散、不
6、断变化的碎片化数据进行多种口径分析，解决以往现场“点人头”、生活区“数床位”的低效率管理模式;另一方面搭建起“集团总部、施工企业、项目部”三级联网机制，将以往难以掌握的劳务工人数据、详实的劳动力进出场考勤记录情况，转化成为具体较高应用价值的班组劳动效率差异分析、班组作业实际用工分析、班组管理方式差异分析等各类内容，为项目部生产、经营、安全、行政、劳务等多个职能部门提供现场一手的劳动力数据信息，进一步实现了“大数据”价值的深度挖掘和应用。实现“三个转变”由单纯的劳务分包管理向专业、劳务分包管理转变、由劳动力供应保障向作业人员素质提升转变、由劳务队伍管理向分包合同履约管理转变。集团深刻认识到，传统
7、劳务管理思维模式下，单纯做好现场作业人员“实名制”管理，已经难以支撑项目建设和管理的需要，因此，延伸管理内涵，着力提升作业人员素质、着力强化分包合同履约管理已成为当前集团劳务管理的重点。建设部于XX年相继下发了“工程质量治理两年行动”、“关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见”等多个文件，在整顿治理市场行为、提升技能人才素质、实行多元化劳务用工方式提出了明确管理要求，集团以此为契机，对现行的管理模式进行调整，一方面对于新进场的劳务、专业队伍，严格审查主要管理人员劳动关系证明和岗位证书材料，对于无法提供相关资料的，坚决不允许进场。另一方面加强了入场安全教育、项目“早、中、晚”三会制度的执
8、行，同时在项目上推广“职工小家”，通过多种方式，持续对进场作业人员开展技能素质教育。推动“四化建设”实现分包体系制度化、管理流程标准化、履约监管经常化、覆盖过程精细化。住总集团年均开复工面积近千万平米，涉及项目部100余个，管理的制度化、标准化、经常化和精细化，是保证企业长效发展的重要支撑，多年来集团在这方面也开展了大量工作，先后下发了住总集团项目劳务管理标准化实施方案、住总集团工程项目管理手册、住总集团劳务管理实务手册等多项标准化管理文件，从制度、流程上进行了全面规范，保证各级人员步调一致，杜绝违规行为。实现“五级管理”形成集团公司、二级公司、劳务企业、劳务队伍、作业班组五级管理网络。“新生
9、代农民工”既是客观存在的社会问题，又是建筑施工企业实现可持续发展的良机，如何吸引人才、留住人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力，是集团工作的重点。集团高度重视总分包合作共管、合作共赢的管理模式，倡导“管理在服务中升级”，因此，在原有的管理体系下进一步向队伍、班组层面延伸，以“人才管理”为核心，通过不断改善施工现场工作及生活环境、为工人搭建集体宿舍、组织“京城一日游”活动以及冬送温暖、夏送清凉等一系列活动的开展，让广大作业人员了解住总、感受住总的关怀，有效凝固了一批关系稳固的优质劳动力资源，与集团共同迎接一次次挑战。XX年，集团承接了丰台“”援建抢险项
10、目，短短8天时间，集结了上百支队伍、近千个班组、累计2万5千余名劳动力参与援建，最终圆满完成施工任务，得到了市政府的高度肯定。推进“六项检查”建立体系建设、队伍管理、合同履约、实名管理、夜校教育及应急管理六大类检查制度。集团设专人不定期到施工现场开展专项督查管理工作，借助PMS信息化手段，对分包合同履约、结算支付、稳定等情况，建立“销账式”隐患管理机制，对存在履约隐患的项目部、分包方实施重点管控，建立分包合同履约隐患通知和警示通报制度，对存在较大纠纷隐患和合同履约风险的项目部发布预警通报，限期整改并复查;同时借助“劳务分包合同履约信息报送系统”，每月定期监控集团所使用各劳务企业上报的合同履约信
11、息，在中秋、国庆、春节前后等重要时段实行“日查日报”制度，确保合同顺利履约、作业人员安全稳定。实施“七项管控”对分包队伍来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障七个环节进行管控。当前，施工现场的劳动力组织供应模式，已经由传统的劳务企业、劳务队伍直管模式向班组承包延伸，虽然解决了一部分“零散用工”问题，但是对于班组的管理能力、责任意识要求进一步加强，作业人员质量的优劣，很大程度上是由班组决定的，而总包层面往往不愿意管理到班组一级，仅仅依据“劳务分包合同”，对劳务队长实施管理行为，而劳务队长和班组长间通过“班组承包协议”，从经济层面约束了双方行为，但对于班组下的作业人员
12、并没有约束，最终造成管理盲点。近年来集团发生的一部分纠纷事件，都是由于上述原因造成的。因此，当前集团将劳务班组和作业人员纳入了直接管控范围，一方面通过“人员实名管理信息系统”，建立每名作业人员的“信息档案”，详细记录工人的信用业绩，集团范围内实施“黑名单”制度，凡发生过恶意讨要工资行为的，坚决不予进场。另一方面，集团搭建了班组信息库，将班组履约情况纳入队伍考核评审标准中，队伍管理的好与坏，直接由班组决定，队伍参与投标时，需要提交拟派班组的信息，作为商务标评审的一部分，详细了解队伍、班组的来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障等各方面情况，进一步突出劳务管理内涵。实
13、现“八项落实”在实名制“八统一”的基础上，进一步规范集中招标、合同签订、备案管理、入场教育、资源保障、实名管理、结算支付、维护稳定等八个方面管理流程，并有效落实。“八项落实”涵盖了劳动力从进场、履约、退场、结算的方方面面，也是对集团劳务管理主要工作的完整总结。集团对于劳务管理的核心目标总结为：为施工生产活动提供可靠的资源保障，通过集招管理、基地建设、履约督查、实名管控、技能培训、价格调控等工作的开展，实现对用工资源从储备、优选、培训、供应、维稳等各环节的有效管理。主要措施包括：以基地为平台，保障资源储备;以集招为手段，择优资源供应。以督查为抓手,确保制度落地;以价格为杠杆，调控分包成本。以项目
14、为基础，管控人员实名;以培训为载体，提升人员素质。北京住总集团已经走过了30年的发展历程，行业的变化、集团的发展对于施工项目管理均提出了更高要求。从未来的发展趋势看，劳务管理正在面临着又一次变革：从国家背景来看，近日，国务院印发了关于进一步推进户籍制度改革的意见，取消农业户籍，促进有能力在城镇稳定就业和生活的常住人口有序实现市民化。意味着作为我们30年来建筑业生产主力军的“农民工”将彻底成为历史，用工模式和制度的变革势必将带来新的冲击。从行业现状来看，建筑业劳动力资源供应的多元化势在必行。建设部颁布实施的关于推进建筑业发展和改革的若干意见中指出，要构建有利于形成建筑产业工人队伍的长效机制，建立
15、以市场为导向、以关键岗位自有工人为骨干、劳务分包为主要用工来源、劳务派遣为临时用工补充的多元化建筑用工方式。这就需要引起我们的重视，思考如何建立制度机制，完善技能人才引进、培养、使用的管理体系支撑集团产业发展，以及如何调整劳务分包的供应模式，顺应产业升级带来的用工需求。从企业发展来看，劳务管理的三十年，我们始终矗立在行业改革的潮头，因此，我们要抓住这次转折的机会，通过劳务供应模式多元化、劳务管理方式人性化、劳务工作措施信息化的转变，释放劳动力的巨大能量，让劳动力成为助推企业发展的动力。针对行业发生的诸多变化，下阶段，住总集团劳务管理在延伸“”分包管理模式基础上，将重点开展以下工作：一是集中资源
16、，深化战略合作。我们有一批与住总集团荣辱与共三十年的劳务队伍，从规模化、集中化、共赢的角度，设计具有战略价值的管理制度，让更多优质资源聚焦在住总集团，支撑集团跨越式发展。二是多元用工，总结试点经验。在“工人自带”、“产业化班组”、“技能人才吸引”、“参控股劳务企业”等多个层面探索多元化用工模式，寻找更加有效的支撑点，保障集团可持续发展。三是延伸功能，推进实名系统应用。进一步深化实名系统应用，实现劳动力资源从入场到退场的全链条有序管控，减少资源浪费，进一步提升企业管理效益。帮助企业实现纵向产业链及横向多部门的数据对接，最大限度发挥产业协同效应，快速提高企业核心竞争能力。四是吸引培养，凝聚技能人才。随着建筑产品科技含量的提升，企业吸引和培养一批高素质的产业工人成为当下
