总分公司经营管理模式探索

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1、中通建设股份有限公司,总分公司管理报告,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,2,导读,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,3,以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行,过去管理模式,现象,结果,总公司和各局之间通过行政纽带维系 各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权 各单位都具有各自的资质 通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足 市场完全放开，总公司干预少 财务完全独立，总公司干预少,下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津 各单位对投资事项决策草率，

2、本着多撒网，捞大鱼的心态，盲目投资 总公司和各局为了创收，大量挂靠 干部经营好坏，对个人毫无影响，激励考核体制缺失 总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争 各局财务独立，总公司对各局财务情况失控,下属单位和总公司有抵触情绪 总公司存在的价值和地位不明确 盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失 市场混乱，品牌和声誉危机 大量内耗，效率低下 总公司和各局不是利益共同体，员工对企业发展漠不关心 竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大 成本失控，浪费严重 总体利润空间下降，成本优势不足,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,4,产权结构的调整，致使中通建设的经营责

3、任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险,中国邮电器材总公司,中通建设总公司,工程局,工程局,工程局,性质和责任机制,总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；,经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡,2018/11/11,北大

4、纵横中通建设项目,5,但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍,公司本部,分/子公司,好 差,矛盾及冲突,公司本部项目管理和运作能力差,总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性,公司本部营销能力有限，分公司缺乏合作意识,本部人力资源难以承担改制后的管理职能,过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大,总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性,我们的目标,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,6,中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目

5、标,高级管理人员 公司价值最大化 实现个人理想,员工 个人收入稳定和提高 福利待遇 职业生涯 组织环境（领导、专业知识 绩效支持和工作生活平衡）,分/子公司 权责的对等 （决策权、财务权） 资源的占用 良好的业绩 人员的安排 。,中通建设本部 做大做强 盘活资源 融资渠道畅通,股东和金融机构 参与决策 高投资回报 投资的安全性 和受益性 母体的生存和利益,其他（政府、客户） 税收 就业环境 双赢 特定的价值,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,7,改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面,新业务,资金,市场规划,单纯依靠分公司力量，新业务

6、的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势,公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务,品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,8,中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题,如何进行品牌资源整合？ 如何迅速在市场中树立中通品牌形象,如何在新的管理模式下保持市场活力？ 如何成为通信建设施工领域的绝对领导者？,总

7、分公司各自的职责是什么？ 总分公司关注的重点是什么？ 如何理顺分子公司关系？ 各种权限如何划分？如何体现权限的激励作用,如何考核分公司？ 通过考核如何激励分子公司？,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,9,导读,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,10,中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式,集权经营体制,分权经营体制,统分结合体制,生产经营活动由母公司统一指挥 整个企业统一核算，垂直领导 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 母公司设立职能部门管理子公司业务,母公司统一领导 分级经营，分级核算 子、分公司独立核算， 子、分公司有经营自

8、主权,母公司统一领导，所属单位分级管理 母公司集中重要的经营管理权 生产和销售下放到下属单位 子、分公司拥有相对独立的权力,建议本部集中的权利,战略规划权利 战略目标分解和下达权利 公司营销战略决定权 内部审计权 对外投资权 融资权 重大资本性支出的权利 重大资产处置权 年度预决算权 担保权 分公司总经理任免权 必要的决策信息知情权 分公司业绩评定、奖惩权,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,11,由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥,便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目 确保各项方针、政策 在分/

9、子公司贯彻执行 增加公司整体竞争力 提高公司的决策能力 和决策速度 培养公司职工集体主 义和全局观念,不利于调动分/子公司经 营管理方面的积极性 和主动性 容易形成各级人员一 切都听上级安排，影 响职工责任感发挥 公司管理机制呆板， 条条框框过多，影响 市场响应速度 分配上容易产生吃“大 锅饭”，搞平均主义,优点,缺点,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,12,中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营 不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨,不利于发挥协同效应 不利于发挥规模效应 不能集中优势资源，开拓 新业务,可以充分调动分公司经营管理 方面的积极性和主动性 有利于

10、中通建设领导从繁忙的 日常业务中解脱出来，集中考虑 企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应， 有利于克服平均主义,缺点,优点,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,13,统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式， 但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素,合理划分本部 与分公司经 营管理权限,本部职权的分 配应与本部的 现有能力相 匹配,注意尊重改制 前的权力与资 源分配,注意发挥整合 优势,考虑因素,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,14,未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组 企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用,重组企业投资,开拓分/子 公司业绩

11、,整合资源,培养公司对行业未来的洞察力 以资本运营为手段，重组企业投资组合，实现增值 创建共享的价值观,帮助下属公司制定切实可行的目标 提供实现目标所必要的监控制度和支持体系,挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力 挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合,解决的问题,公司战略规划 公司品牌建设 投融资决策 技术储备 企业价值理念的建设,战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析 合理的监督控制体系和业绩评定体系建设（尤其是财务监督） 业务指导和服务体系的建设,建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构 培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享 搭建资源共享平台,总公司

12、任务,任务内容描述,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,15,各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制， 增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润,成本控制,市场份额的增长 利润的提升,管理体系调整,理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余非增值活动 建立严格的预算编制、执行、考核制度 制定业务规范,市场目标的制定分解 市场营销体系建设和营销战略制定 营销信息收集和分析能力的培养 客户服务体系的建设,组织结构和人力资源管理体系 业绩考评体系建立 信息管理平台建设 管理规章制度体系的建立,解决的问题,重新评估业务流程和项目流程 以成本控制为核心的财务战略的制定和贯彻 预算制度

13、和业务规范体系设计,市场营销网络的建设 市场调研和客户服务平台搭建 营销人员素质的培养,建立有效的组织环境 建立富有竞争力的薪酬体系 建立人才储备系统 规范公司运作支撑系统,子/分公司任务,任务内容描述,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,16,改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中 扮演的角色和主要目标不同,主要目标,加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发展所必需的融资渠道 理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系,形成总分公司和母子公司管理模式 整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强有力的品牌形象 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 夯实本部在各子/分公司管理中的地

14、位,完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织环境 组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组合 强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔,资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能力 资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国公司,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,17,第一阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务,分/子公司重要任务： 确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制 从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标 协助本部做好中通建设品牌建设； 根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市

15、场开发力度 建立完善的市场营销网络,本部重要任务： 确保上市成功，保证融投资渠道畅通 理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符合中通建设管理模式 加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象 人力资源培养和储备 公司信息平台的搭建 外部资源的挖掘利用,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,18,第二阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务,本部重要任务： 进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础 技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统

16、集成、国际市场开拓等等） 加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源,分/子公司重要任务： 按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的分解 完善市场营销体系，加强市场开拓能力 培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队 协助本部完成重点研发项目的开展 伴随着公司管理体制的调整，基本形成标准化管理体系 公司整体形成“以客户为中心”的运作理念,2018/11/11,北大纵横中通建设项目,19,第三阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务,本部重要任务： 以资本运营为主，通过兼并和购并多种形式，初步形成业务多元化、管理标准化、经营国际化的跨国公司 以中通建设强大的品牌优势，大规模进行可获取资源的整合，推动新兴业务的迅猛扩张 与可能的合作伙伴（政府、设备商、国际贸易公司等等）建立战略联盟，推动中通建设国际化经营的进程 基本形成以项目管理和资本运营为主营业务的商业运作模式,分/子公司重要任务： 主动配合本部运作，逐步完成公司业务的转型和核心能力的培养 。,2018/11/