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1、我国国有企业进一步发展的探讨摘要：我国正处于经济社会发展的关键时期，2008年国际金融危机对我国经济造成了很大冲击，受国际市场影响，经济增长速度明显放缓。在国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并出台一系列措施后，我国经济发展已经企稳回升。但面对国内外诸多不确定因素，经济持续增长的基础还不稳固。因此，在世界新一轮的经济结构调整中 增强企业竞争力至关重要。继续深化国企改革是现实发展的需要。关键词：国有企业 问题 改革我国是世界上拥有国有企业和国有资产数量最多的国家，几乎涉足国民经济各领域所有行业。改革开放后，伴随中国社会经济体制改革的不断深化，国有企业在数量上呈现出不断减少的趋势，但是，国
2、有企业的资产总量一直保持着稳步增长的发展态势。伴随国有企业改革的深化，国有企业数量在整体上呈现出下降趋势，国有企业的绝对产量稳步增长，但对国民经济增长的总体贡献在比重上不断减少。在重要行业和关键领域，国有企业依然占居主导地位。自 2007 年来，国有企业正在逐步向关系到国民经济命脉和国家安全的基础性、垄断性、支柱性和关键性行业集中，相应地，国有资产也在不断向上述行业和领域的中央企业、大企业集中全球经济环境快速发展的变化，市场竞争的日趋激烈与国际化，对我国国有业的发展提出了更多的挑战。我国国有企业的发展一直是坚持渐进式的发展道路，整个国有企业体系是一个伴随中国经济体制的转变而在改革与调整中求发展
3、的历程。一般是每隔 5 至 8 年，我国国有企业改革的有关政策在内容上就会有新突破，目前我国国有企业是以中央企业、大企业为主体，以发展混合经济为主要内容的改革，目的是想保持我国有经济、国有企业的一个趋于常态、相对稳定的发展。然而，在现阶段的我国国有企业发展中也存在不少问题，本文就我国国有企业进步发展进行以下两方面的研究及探讨。（一）我国国有企业面临改革面临的问题。1、实现投资主体多元化难度大：从某种意义上说，没有所有者（投资者）主体的多元化，就没有真正规范化的公司。我国的公司法虽然规定了国有独资公司的形式，但是同时也规定了只有个别特定行业和生产特殊产品的企业才可以成立国有独资公司。从改革的实践
4、来看，许多国有企业虽然改组成了国有独资公司，但这些公司却很难实现政企分开，很难成为自主经营、自负盈亏的法人实体。这说明，在国有制条件下要实现所有者主体的多元化不是一件容易的事情，既有认识方面的问题，也存在不少实际问题。2、企业债务负担沉重：很多国有企业资产负债结构不合理，不少企业资产负债率在 70以上，有些甚至已经资不抵债，面临破产清算。这种状况给国有企业改革造成了极大困难，解决这一问题不是短时间能做到的。3、企业办社会的问题很普遍：多数国有企业都办有学校、医院、托儿所、幼儿园等非经营性的公益性事业，有些企业的辅助生产部门也很庞大，将它们从企业分离出去，以减轻企业办社会的负担，是一项十分艰巨而
5、复杂的工作。4、富余人员多的问题：据测算，在我国国有企业里，存在 30左右的富余人员，在一些老企业这一比例更高，而要为这些富余人员寻找出路涉及许多方面的问题。5、 国有企业产权制度与国有资产管理体制问题：从国有企业产权制度改革看，国有企业股份制改革和现代企业制度建设工作还有待进一步推进，大多数国有企业还没有建立起规范的公司治理机制。尤其是大型、特大型国有企业产权改造的力度还不够大。中央企业股权结构单一问题十分突出。从国有资产管理体制看，国有资产管理体系还需进一步完善。一则国有资产管理的基本法律体系还不健全，有关国有资产的界定和分类、国有资本金的预算管理、针对特殊性质的国有企业的单独管理等问题,
6、都缺少具体针对性的立法；二则国有企业战略性重组推进缓慢，国资委直接管理的国有企业数量太多， “分层运营”国有资产管理模式还没有建立起来；三则各个国有企业的具体使命和具有国有资产的类型，以及国有企业所处行业对国家的战略意义还没有一一明确，国有资产“分类监管”的前提还不具备。6、国有企业自主创新能力的提高与核心竞争力的培育问题：近些年来，国有企业自主创新工作虽然取得了一定的成效，但是，与国外企业相比，还有很大差距，真正具有核心竞争力数量还较少。国有企业自主创新工作存在的主要问题包括以下四个方面：首先，国有企业自主创新的意识还不强，动力机制还不完善，与发达国家企业相比，企业科技投入还有较大差距。其次
7、，国有企业总体上技术水平较低，技术创新效率还有待提高。再次，国有企业的在技术引进基础上消化吸收、自主创新的能力还十分薄弱。2003 年我国大中型国有工业企业技术引进经费总额为 56.7 亿元，消化吸收经费仅为 3.6 亿元，引进技术和消化吸收费用的比例为 10.06。与之形成鲜明对比的是韩国、日本企业的引进技术和消化吸收费用比例为 15 到 18。最后，国有企业的自主创新环境仍然不够完善，还没有形成有利于国有企业自主技术创新的竞争环境，7、 国有经济布局调整与结构优化问题：虽然国有经济布局调整与结构优化工作取得了巨大进展，但国有经济战略性重组的基本任务并没有实现，在国有经济布局调整和结构优化方
8、面还存在许多问题，这主要表现在：第一，国有经济布局的现状还不理想，这表现在行业分布面过宽，企业内部资源配置不合理，缺乏具有国际竞争力的大公司大企业集团，企业历史遗留问题较多、负担过重等等方面。第二，由于体制和制度方面的原因，即使在竞争性行业中还存在大量的市场进入壁垒和退出障碍，这总体上影响了生产要素的市场流动，不仅阻碍了非国有企业的发展，而且不利于劣势企业的退出和国有企业的战略性重组。第三， 垄断性行业的改革虽然取得了一定成效，但问题依然十分突出，垄断性行业是否以及如何推进国有经济的战略性重组的问题一直悬而未决。第四，多层次的、规范的产权交易市场还有待建立和完善。第五，在国有经济战略性重组中，
9、对于哪些是关系到国家安全和国民经济命脉的行业和关键领域，还缺少严格的明确的界定。8、在全球经济危机背景下的国有企业发展问题：在 2008 年世界金融危机背景下，我国国有企业发展面临三方面的问题。第一，我国还没有形成真正具有国际竞争力的、与国外跨国公司抗衡的大型企业集团。面对国外大型跨国公司的竞争，加快培育中国具有国际竞争力的大型企业集团已经是当务之急。第二，我国国有企业面临的竞争压力不仅仅来自于国外跨国公司对国内产品和服务市场份额的直接争夺，还来自于跨国公司通过资本经营手段，直接并购中国企业，如何应对国外的并购是一个重大问题。第三，我国国有企业如何正确制定和实施国际经营战略。当前阻碍我国国有企
10、业国际经营的主要问题体现在宏观和微观管理两个层次上。从宏观管理角度看，我国有关海外投资的法律制度和金融环境还不健全，从微观管理角度看，我国国有企业还缺少国际企业管理的人才和经验。（二）国有企业改革的措施一继续推进产权制度变革我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。
11、国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。关于国企改革具体做法怎样，我有以下几点看法：一、 内部人收购和外部人收购国有产权究竟应该卖
12、给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合“国退民进”的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果： （1）内部人收购模式的利与弊 按照国有产权的最终受让主体不同，国企改制可分为内部人收购模式与外部人收购模式。简单地说，内部人收购模式就是原国有企业管理层和员工作为国有产权主要受让主体的改制模式。按管理层拥有的股权集中度和决策权集中度从大到小排列，内部人收购模式又可分为： MBO（经理层融资收购）模式、员工信托管理层持股模式、职工持股会控股模式和股份合作制模式。 支持国有企业采用内部人收购模式的主要观点是：经营层及骨干员工稳定，对企业历史及现状熟悉；改制过程震动较小，系统风险也较小；能激
13、发企业内部人对改制的积极性，推动改制顺利进行；由于内部人收购往往将产权置换与身份置换联系在一起，减少了改制过程中的现金支出。 但也有专家指出内部人收购模式存在的弊端：管理层收购的资金来源问题难以解决，即使融资成功在巨大还贷压力下其实管理层无法给企业发展继续注入资金资源；事实上形成的内部人控制不利于制度创新；内部矛盾潜伏而非消除，未来的系统风险加大；员工观念转变困难，职工持股会控股模式和股份合作制模式下容易形成新的一轮“大锅饭” ；特别是在监督机制不健全情况下内部人收购容易滋生“暗箱操作” 。 （2）外部人收购模式分析 正因为内部人收购模式在实现企业跨越式发展方面存在的不足，许多大型国有企业在改
14、制过程中选择了以引进外部战略投资者进行控股式收购的模式。从实践来看，成功和失败的案例均不鲜见，成功引入外部投资者的经验是：借助外力（优势企业）介入，有利于快速改变企业现状，特别是企业战略方面；借助外力有利于消除长期积累的内部矛盾；可以借优势企业的资金、品牌、管理、技术、制度等优势资源，快速做大企业。 外部人收购模式失败的教训是：由于制度、文化的差异较大，整合风险大；被购并企业往往在战略上会失去主动性；管理层人员往往变动较大，易造成整合成本高；若未选择好战略投资者对象，将反而会使原来的企业消亡。 （3）上述两难问题的选择标准和对策 1、并不是所有的企业都适宜于做 MBO或内部人收购 由于 MBO
15、或内部人收购往往面临着融资和还贷问题，企业的基础条件在选择是否进行内部人收购时显得尤其重要，从成功案例来看，适宜 MBO或内部人收购的企业特征大致为： 第一、企业所处的行业为竞争性行业，企业生存不易，企业成长与管理水平息息相关，因此有必要通过管理层收购来改善对管理层的激励；企业所处行业成长性好且发展稳定，能为企业发展提供广阔空间。 第二、企业股本或净资产较小，不需要动用太多的资金就可以实现管理层控股或内部人控股。 第三、企业创业之初国家没有投入资本金或投入资本金很少，企业的发展过程基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程。现有的股东财富中实际上有很大一块是管理层应得报酬的资本化的结果，当地
16、政府对管理层认可程度高；企业的发展历程表明公司管理层有优秀的管理能力，特别是管理层内形成了一个有权威、有凝聚力的领导核心，对管理层收购涉及的内外矛盾具有最终驾御能力。公司业绩优良，同时管理层比较有进取精神并且愿意承担一定的风险。 第四、企业有较为充裕的现金流。实施管理层收购的目标公司一般要求资产负债率不高，且有较为充裕的现金流，同时企业现有资产状况良好且资产增值潜力大。 2、实行内外联合、优势互补是可行的解决对策 将外部投资者的资金优势与创新优势与内部管理者的管理经验结合起来，是实现企业可持续发展和解决两难问题的有效办法。但在这个过程中要解决联合收购中的权利义务问题和在未来公司中的股权比例问题，需要艰苦的谈判。 3、选择内部人收购模式要着力做好收购后的管理创新工作 内部人收购完成的只是产权制度改革，但产权制度改革不是改制的终点，由产权制度改革带来的制度创新、管理创新、员工观念更新和企业文化的彻底变革才是改制的最终目的。“创新”是企业发展的“源泉” ，创新包括机制创新、制度创新、技术创新、管理创新等，管理层在收购完成后不仅
