《企业战略管理10》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理10（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业战略管理10,战略决策管理,要点提示 战略决策准则：三层次 基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开 核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、系统 思考、不断创新 具体操作：环境适应、实力可行、使命认同 战略决策环节：五阶段 弄清问题性质、确定问题边界、制定解决方案、采取解题行动、进行反馈调整,战略决策要因 战略决策者对于风险的态度、源自外部环境的压力、企业文化价值观、战略决策者个人需要与欲望、组织内外部政治关系、战略决策者个人认知水平。 战略决策陷阱 只说不干 盲目蛮干 创新不力 心态消极 缺乏支持 方向不明,只说不干的人，是没有出息滴,10.1战略决策准则 战略决策准则，作为企业进
2、行战略决策管理的根本依据，必须体现原则性与灵活性两方面的要求。,原则性是指能够反应企业使命与目标的要求。 灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。,战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。,前面是万丈深渊吧？赶快回头！,孩子，前面是金光大道，你应该加速前进！躲我怀里有什么出息啊？,战略决策准则要为战略构想转化为战略行动提供保障，确保据此选定的战略能得到企业上下的认同，激发起员工的主动、创新、投入精神，从而使战略得到很好地贯彻实施，并达成超预期的结果。,战略构想的提出,战略构想的实施,中下层员工,中高层管理人员,战略启示：战略决策准则三层
3、次,基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开 核心价值：结果导向、以人为本、一次做到、系统 思考、不断创新 具体操作：环境适应、实力可行、使命认同,从基本行为看，强调加强沟通、积极协调、上下共识、相互谦让、精诚合作，注意合情、合理、合法，做到公平、 公正、公开，围绕员工敬业乐业、自愿投入、能力胜任，建立企业的特色战略优势。,从核心价值看，第一，结果导向，明确贡献在外部，强调奉献是人生的基础，应该以创造顾客价值为目标；第二，以人为本，明确做事先做人，强调领导做员工的榜样，以提高员工素质为中心；第三，一次做到，明确习惯成自然，强调工作要有自律求精的态度；第四，系统思考，明确协同出优势，强调从整
4、体解决局部难题，思路上要体现全局观念；第五，不断创新，明确变化是灵魂，强调改善提高永无止境，方法上要能持续改进。,从具体操作看，主要需考虑所提出的战略方案有这样几个方面的匹配性与适用性。第一，适应企业外部环境，如市场、技术、经济、法律、政治等情况变化，特别是能够体现企业目标顾客价值创造的要求；第二，符合企业内部实力，如可以解决战略所需的资源能力供给，特别是有助于发挥企业优势资源与能力的作用；第三，符合企业使命构想，如与企业远景发展目标基本吻合，特别是能够让企业上下觉得为此战略投入非常有意义。,由此可见，战略决策准则的操作性所要求的就是战略应该源自三假设并符合三假设，从这个意义上说，最佳的战略指
5、的是企业能够成功实施的战略。,三假设,内部实力,使命目标,外部环境,战略决策准则的操作性，可以分解落实到四个战略实施层面。,1，对于持续竞争优势建立的考虑。,突出企业特色,形成核心能力,2，对于业务演化发展方向的考虑。,3，对于市场竞合互动关系的考虑。,4，对于动态战略变革管理的考虑。,业务发展机会取舍,业务经营综合优势,处理关系,整合资源,提升企业发展内功,加强制度文化建设,尽管战略决策准则涉及了行为原则、核心价值、具体操作三方面的内容，但在实际运用上还必须以战略的三问题（业务是什么？应该是什么？为什么？）、三假设、三出路（特色、取舍、组合）这一理论核心为指导。,要特别注意除了好几个关系。,
6、我这个秘书长当得好，不是因为我长得好，是我关系搞得好.,长短期的战略 与财务目标的平衡 关系,自我超越与超越 对手的平衡 关系,核心能力建设与 市场环境剧变的平衡 关系,战略方案的常规财务 价值与实现期权价值 的平衡关系,战略方案的客观资源 能力保障性与主观权利 要求者心里可接受性 的平衡关系,战略决策不是纯粹分析性的逻辑推理、趋势预测等科学层面的东西，它在很大程度上涉及的是一个干中学的过程。,各位听好了，学战略决策管理，就得边干边学。 邓小平不是说：摸什么过河吗？,总结： 战略决策只是战略管理过程的一个环节，质感略的成功取决于整个过程多环节的灵活弹性与相互补充，在动态变化环境中，一个不能修改
7、的战略不是好战略，一个环节失误会导致整个战略全盘皆输的战略配套管理也不是好管理。,10.2战略决策环节 从工作程序来说，战略决策通常涉及五个方面：,1，决策者倾听各方面提出的关于企业环境、使命、实力的看法,2，决策者之间充分交换关于企业环境、使命、实力的认知,3，酝酿与比较权衡各种可行及不可行、可选及不可选的战略方案,4，经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案,5，了解决策实施情况，及时做出调整,战略启示：,战略决策环节：五阶段 弄清问题性质 确定问题边界 制定解决方案 采取解决行动 进行反馈调整,弄清问题性质：关键在于明确战略决策问题的定义。,什么叫问题？ 问题就是指实际情况与目标预期产生
8、的偏差 大到足以引起人们重视的程度。它由实际情况、 目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。 所以对于同一现象，有可能由于 各人认知的差异，最终产生不同 的问题感觉。,问题按其性质可以大致分为常发性与偶发性两大类。,问题,常发性问题,偶发性问题,通 过 程 序 化 的 方 式 按 规 章 原 则 解 决,按 照 例 外 原 则 特 殊 情 况 特 殊 处 理,不 算 决 策,决 策,确定问题边界：关键在于明确解决战略决策问题的目标及条件。,确 定 问 题 边 界,为搜集有关决策资料提供依据,为最终解决方案的论证选择提供标准,案例： 二战期间，英美军方为保障海上运输，讨论货船上是否应该装高射炮的
9、方案。如果从货船装上高射炮后击落敌机的情况看，装上后，货船击落敌机的概率仅为4，似乎不应该装。但如果从保护货船不被敌机击沉的情况看，装上后，货船被击沉率从20降低到了10。最后决定实施该方案。,制定解决方案：关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上做出必要的妥协。,在国际事务上，美国也应该听取不同的声音！大家都妥协，事情就好办嘛。,采取解题行动：关键在于细节落实。 需要回答的问题有：,谁应了解此决策？ 应该采取何种行动？ 谁来采取行动？ 怎样才能使工作适合人们的能力？,战略方案实施过程 首先，通过企业上下的有效沟通，使有关人员对企业业务现状与发展目标有
10、清楚的认识。 第二，弄清影响企业战略目标实现的障碍有哪些，主要是属于组织管理方面还是属于心理认知方面的。 第三，找出这些障碍的责任人。 第四，确定需要及可能采取什么具体行动，以清楚影响企业战略目标实现的障碍。,战略方案的落实必须采取制度化的结构设计措施，防止类似搞运动、“一阵风”刮过就算。,进行反馈调整：关键是要对战略问题的形成与解决过程做全程动态的跟踪管理。,人 做 决 策,信息不全,认知能力不足,出差错,决策本身有问题,环境条件变化，决策不再有效,操作失误,具 体 原 因,我们情报不准确，所以打击恐怖活动有些费力不讨好。 你们搞管理，收集和掌握信息太重要了！,10.3战略决策要因,战略决策
11、六要因 战略决策者对于风险的态度 源自外部环境的压力 企业文化价值观 战略决策者各人需要与欲望 组织内外部政治关系 战略决策者个人认知水平,第一，战略决策者对于风险的态度。 战略的风险性不仅指战略方案最终业绩实现的市场风险性，而且还包括战略方案实施所需投入的资源多少、回收投资所需的时间长短等的管理风险性。,风险,甲,乙,甲感受的风险,乙感受的风险,甲的决策,乙的决策,第二，源自外部环境的压力。,外部环境关键战略要素的变化,决策者,企业各权利要求者集团的压力,政 府 机 构,股 东,潜 在 职 工,地 方 社 团,一 般 社 会 公 众,供 应 商,顾 客,间接,直接,第三，企业文化价值观。,该
12、企业方案与企业文化是否适应？,第四，战略决策者个人需要与欲望。,在战略决策中，有必要强调企业整体使命与目标，要求战略决策者据此协调与处理好个人需要与战略选择的关系。,第五，组织内外部政治关系。 几乎所有的社会组织都存在着一定程度的内部政治关系，即在该组织的正式与非正式群体以及个人之间形成的一种活动联系。,政治手段、花招,破 坏 组 织 目 标,消 磨 意 志,减 弱 向 心 力,人 才 流 失,赶快加强企业文化建设吧。,第六，战略决策者个人认知水平。,企业决策者一言堂不好。 没有听到任何反对意见就稀里糊涂地一致通过，也有问题哦。,10.4战略决策陷阱,战略决策六陷阱,方向不明,只说不干,盲目盲
13、干,创新不力,心态消极,缺乏支持,一，只说不干。,战略启示：战略必须言行配合 华盛顿有一天外出，见一群士兵正大汗淋漓地抬动 一块石头，由于石头太大太重，始终放不到它应放的位置， 眼看就要下滑，而领头的下士却在一旁大喊加油，就是 不动手。华盛顿急步走去用肩膀顶住石头，添了这份力，石 头终于放到了预定的位置。当华盛顿责问那位下士为何不 动手时，下士傲慢地用自己的身份作为回答。 华盛顿解开大衣纽扣露出自己的军装，说：“按衣着我是 上将，不过下次再抬重物时，你就叫上我。” 那个下士羞愧地低下了头。,二、盲目盲干。 盲目盲干原因有：1，“潮流”冲击，跟风。2，企业内部信息传递不畅，致使企业战略决策没有针
14、对性。,大家都说现在是买房子最好的时机，我也买吧。,战略启示 盲人摸象与战略决策 话说盲人通过摸象了解情况后，大家坐下来开会讨论做决策，经过讨论，最后产生三个结果： 一，古代版：大家互不服气，不做决策。 二，现代版：大家互不服气，做出决策：均分资源，各行其是。 三，战略版：大家从多个角度了解情况，在达成共识的基础上做决策。,三，创新不力。 表现：凭老思路办事。 为了促进创新，需要在企业内部形成“组织容许犯错，各人勇于认错”的文化氛围，以鼓励动态创新性、适应性、权变性。,鳄鱼大哥，创新是进步的灵魂呢。,现在动物太难抓，我是不是应该改变饮食习惯吃草呢？,四，心态消极。,环境恶化，老鼠都快死光了，我的“大青蛇捕鼠有限公司”已经没有业务了，员工快饿死了,不用泄气。 注意到存在着内外部环境整合互动、市场竞争与合作互动等能动因素，必须坚信，以积极的心态看待变化，少一点抱怨，多一点行动，世界一定会好的。,你还可以养老鼠嘛，开展养老鼠运动，自己动手，丰衣足食呀！,五，缺乏支持。,企 业 支 持 体 系,权力,信息,员 工,物流,激励,充电,六，方向不明。 关键是没有清楚地认识到战略三假设，并在次基础上确立企业使命与目标，结果表现在战略决策上就显得招法混乱。,在众多机会前，要有取舍；在竞争优势培育上要分清轻重缓急,
