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1、第一章 人力资源规划,资深HR经理人 高级培训师 企业人力资源管理高级顾问 国家高级企业人力资源管理师 国家就业培训技术指导中心（CETTIC）认证师资 劳动关系协调编委 黑龙江省职业培训学会专家级讲师 多所院校“人力资源管理”专题主讲人 记者，多家刊媒“人力资源管理”栏目自由撰稿人 历任上市公司、国有、合资等企业高管,张力权 （笔名：忠言、玄指秋枫、厨男张力）,投资学习是最值得的，就如同汽油加在你的汽车上一样， 只会给你的汽车带来动力，不会给别人的汽车带来动力。,古有匡衡，凿壁借光，志坚好学，终成大才。今有借光网课，随时随地与你交流分享，共同进步，共同成长！ 我们的口号：学习请借光！我们天天
2、想着学习的人，我们日日做着学习的事。,座右铭,财上平如水，人中直似衡。,工作视角,关于应试：用老师的视角分析考试， 站在学员的角度提出需求， 以考官的思维提出应试策略。 关于实战：用记者的眼光观察职场， 站在员工的角度提出问题， 以管理者的思维提供解决方案。,第一章 人力资源规划的知识结构,【基于战略的人力资源规划，侧重组织结构与供求平衡。】,本章重要知识点思维导图（独家提供）,第一节 组织结构的设计与变革,设计：基本原理、新型结构模式、设计的基本程序。,1,2,3,变革：企业战略与组织结构的关系、变革的程序、结构整合的方法。,工作岗位设计：原则和内容、基本方法、工作扩大与丰富化的设计方法。,
3、第一单元 组织结构设计,【知识要求】组织结构设计的基本理论 P1,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定管理对象、 工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。,（基本原理、新型结构模式、设计的基本程序。）,【知识要求】组织设计理论的内涵 P1-2,第一单元 组织结构设计,组织 结构,组织理论：广义的或大组织理论，包括组织 运行的全部问题，如：环境、规模、目标、 结构等。它包括组织设计理论。,组织理论的发展：古典行政组织，强调刚 性；近代行为科学，强调人的因素；现代 权变管理，强
4、调企业内外条件。,组织设计理论：（主要研究组织结构的设计） 把以上内容作为组织结构设计影响因素。分 为：静态和动态，静态为主导地位。,【知识要求】组织设计的基本原则 P2-4,第一单元 组织结构设计,1、任务与目标：这是一条最基本的原则。企业的任务、目标发生重大变化，组织结构必须作相应的调整和变革。 2、专业分工和协作：以此提高管理工作的质量和效率。主要措施：施行系统管理；设立必要的委员会；创造协调的环境。 3、有效管理幅度：有效管理幅度不是固定值，受到职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等因素影响，与管理层次成反比。 4、集权与分权：集权有利于统一指挥，分权有利于调动下级的积极性；二者是
5、矛盾的统一，没有绝对的集权与分权。 5、稳定性与适应性相结合：针对外部环境和企业任务的变化，仍然能保持企业的正常运转，并能动态适应变化，要求企业建立明确的指挥系统、责权关系和规章制度。,【知识要求】传统型组织结构模式,第一单元 组织结构设计,直线制组织结构图,直线职能制组织结构图,【知识要求】新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（一）超事业部制 P4-5 又称执行部制。拥有较大的自主权，独立核算，自负盈亏。 优点：1、加快新产品开发进度；2、增强生产灵活性；3、解放总经理；4、有利于培养接班人。 缺点：1、增加沟通量，降低决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。,【知识要求】
6、新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（二）矩阵制 P5-6 又称规划目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统，具有双道命令系统。 优点：1、纵横联系，及时解决问题；2、提高组织灵活性；3、提高员工学习力；4、有效应对任务的变化；5、有效的分权工具；6、团队与组织互激互信。,缺点：1、组织关系复杂，不易分清责任；2、成员容易产生临时观念，责任心不强；3、项目组的责权过大使组织过度妥协，影响决策效率。,【知识要求】新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（三）多维立体组织 P6-7 又称多维立体矩阵制。是矩阵制与事业部制的有机结合，形成了以产品、地区和职能三
7、类管理机构的中心部门，不能各自为政，必须协调行动。 优点：1、集思广益，共同决策；2、最大限度满足客户；3、以分权为基础，确保目标实现；4、多种产品线之间共享人力资源；5、满足复杂决策的需要；6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 缺点：1、员工面临三重职权，无所适从；2、员工需要高强度训练；3、部门之间横向协调难；4、需要频繁召开会议协调关系，决策效率低。,【知识要求】新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（四）模拟分权组织 P7-8 又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征，“模拟性”独立经
8、营独立核算。 优点：1、较广的适用范围；2、有利于国企改革；3、增强企业活力，调动生产经营积极性；4、有利于责权利相结合，激发员工参与意识。,缺点：1、内部体系不易理顺；2、各分公司生产任务和目标难以确定；3、不易考核；4、内部信息交流较差，横向协调难度大。,【知识要求】新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（五）流程型组织 P8-11 一种全新的以业务流程为中心的组织模式。 特点：对顾客提高反应速度，降低服务成本；管理者实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。 优点：1、以顾客或市场为导向；2、以服务顾客为中心，提高运行效率；3、组织结构扁平化；4、流程团队是其基本的构成
9、单位；5、灵活性不断增强。,缺点：1、核心流程不易确定；2、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革；3、需要加强培训提高素质。,组 织 信 息 技 术 服 务 平 台,【知识要求】新型组织结构模式（6种）,第一单元 组织结构设计,（六）网络型组织 P11-13 又称虚拟组织，以信息和通信为基础，以提高竞争力为目的的经济联合体。 四种基本类型：1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。 优点：1、快速反应，优势互补；2、建立伙伴关系，降低管理成本；3、促进合作，提高核心竞争力。,缺点：1、容易丧失控制权；2、文化不同，难以协调；3、容易使潜在对手增加；4、暴露专有
10、技术；5、诚信问题突出。,【知识要求】组织结构设计的内容,第一单元 组织结构设计,组织结构设计包括： P13 1、组织环境分析； 2、组织发展目标的确立； 3、企业流程设计； 4、组织职能设计； 5、组织部门设计； 6、工作岗位设计。,【知识要求】管理层次与管理幅度 P13-14,第一单元 组织结构设计,管理层次： 是指职权层级的数目。 管理幅度： 又称管理跨度，是指主管人员管理直接下属的人数。 二者关系： 成反比。管理幅度 越大，人际关系和 管理工作越复杂。,64人由9个人领导，2个层次，管理幅度为8,64人由21个人领导，3个层次，管理幅度为4,【能力要求】组织职能设计的步骤与方法 P14
11、-15,第一单元 组织结构设计,职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。 步骤（3步）：职能分析职能调整职能分解 方法（2种）：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发等）；关键职能设计（技术开发、市场营销、质量安全）。,【能力要求】组织的部门设计 P15-21,第一单元 组织结构设计,【能力要求】管理和业务部门的组合方式 P21-23,第一单元 组织结构设计,【注意事项】 4个方面的问题： 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 部门的责权利必须对应一致。 执行和监督机构应当分设。 机构和人员应当精简。,【独家原创 增强记忆】重要知识点记忆口诀
12、,第一单元 组织结构设计,1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外， 组织设计静动态，静动结合静为主。 2、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比， 稳定弹性适应性，集权分权相结合。 3、组织结构模式多：传统直线为基础，职能事业是趋势；新型组织六模式： 一超二矩三多维，四模五流六网络。 4、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。 5、部门设计纵横向：纵向幅度和层次，横向划分有两种：企业结构上下分， 业务流程看顾客，不同对象六分法。 6、部门组合有三种：任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。,第二单元 组织结构的变革,【知识要
13、求】企业战略与组织结构的关系 P23,组织结构的功能：分工和协调，保证战略实施的必要手段，组织结构必须服从战略（钱德勒美国管理史学家）。,（企业战略与组织结构的关系、变革的程序、结构整合的方法。 ）,企业发展的不同阶段，战略与组织结构的关系。,增大数量：发展阶段，简单结构与形式（直线制）。 扩大地区：进一步发展阶段，协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门（直线职能制）。 纵向整合：增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制。 多种经营：进入成熟期，根据规模与市场情况选择矩阵结构。,第二单元 组织结构的变革,【知识要求】组织变革的“三四三原则” P24,“三四三原则”：三个系统、四个层
14、面、三个原则,三个系统,指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统,四个层面,决策层 管理层 执行层 操作层,三个原则,以系统为主 以效率为主 以工作为主,第二单元 组织结构的变革,【能力要求】组织变革的程序 P25-28,第一步,第二步,第三步,组织诊断,组织评价,实施变革,第二单元 组织结构的变革,【能力要求】组织变革的程序,（一）组织结构诊断 P25-27,第二单元 组织结构的变革,【能力要求】组织变革的程序,（二）实施结构变革 P27-28,第二单元 组织结构的变革,【能力要求】组织结构的整合 P28-29,企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程,
15、整分合原理，在总目标指导下的结构分化，职能分工的有效整合。,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象： 1、部门间经常性的冲突 2、过多的委员会协调 3、高层经常做裁判 4、组织结构失去协调机能 整改的方式： 1、不严重则局部调整 2、严重时重新整分合,拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，属于计划式变革。,第二单元 组织结构的变革,【能力要求】应用实例与注意事项 P29-31,企业组织结构变革应用实例： 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。 注意事项： 1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 2、先试点再
16、推广。 3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以 及相关的配套工作。,第二单元 组织结构的变革,【独家原创 增强记忆】重要知识点记忆口诀,1、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价；变革征兆善于抓， 变革方式要计划，时有改良慎爆破；变革阻力在员工，调查培训善用人， 评价工作重修改。 2、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步， 先拟目标再规划，互动之后要控制。,第三单元 工作岗位设计,【知识要求】工作岗位设计的原则和内容,（原则和内容、基本方法、工作扩大与丰富化的设计方法。）,三个基本原则：P33 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 四个方面入手进行改进：P34 （一）岗位工作扩大化与丰富化 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时工作制 （四）劳动环境的优化,第三单元 工作岗位设计,【能力要求】岗位设计的基本方法 P36-42,（
