选才、用才、育才、留才

《选才、用才、育才、留才》由会员分享，可在线阅读，更多相关《选才、用才、育才、留才（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、如何选才、育才、用才、留才,中国企业用人六大不良,不知：不知要找什么样的人 不任：不能适才适所，任意按排 不用：把人当工具，未让充分发挥 不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 不公：不能客观选才，以好恶举才 不智：不懂得用人的长处，却误用短处,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高 动机与素质

2、的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,企 业 目 标 战 略 规 划,组 织 设 计,人 力 资 源 规 划,人 力 盘 点,训 练 体 系,训 练 需 求,训 练 规 划,训 练 实 施,训 练 评 鉴,工 作 设 计,工 作 分 析,工 作 说 明,工 作 评 价,薪 资 调 查,薪 资 政 策,奖 工 制 度,福 利 措 施,薪 资 结 构,工 作 规 范,劳 动 条 件,企 业 条 件,人 力 盘 点,发 展 计 划,招 募,工 作

3、规 则,人 力 甄 选,任 用,绩 效 评 估,惩 罚,奖 励,再 教 育 、 去 职,职 涯 发 展 训 练,人力资源管理模块,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意愿 高,绩效矩阵,如何选才,招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,目 标 简 介 市 场 经 理 的 背

4、 景 名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “ 坏 习 惯 ” 明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系 等 ) 来 源 4-5 个 中 型 猎 头 公 司 招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司 此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立 个 人 网 络 ， 每 年 招 揽 人 才,筛 选 / 促 销 大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 招 聘 总 经 理 ， 需 进 行

5、 十 次 面 试 ， 包 括 与 同 事 、 部 门 经 理 、 经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面 如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话 ， 就 删 除 该 候 选 人 总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最 高 级 的 人 员 ， 但 只 录 用 其 中 60% 的 人,人与事的匹配,人的条件 适才适所 事的要求,专业知识,技术能力,工作态度,个人特质,知识条件,技能资格,态度要求,发展前景,生涯 适性适职 双赢,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份 (麦肯锡),人 力 资 源 管 理 流 程 设

6、 计,区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,所 需 的 人 才 （人才定位）,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型,客 户 服 务 代 理 机 构,乐 於 与 人 合 作 外 向 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序,前 线 督 导 员,所 需 人 才,

7、与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) 人 事 管 理 技 能,业 务 战 略 一 贯 性 、 准 时 送 货 卓 越 的 客 户 服 务 全 面 服 务,所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 运 作 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 产 品 / 服 务 革 新 跟 踪 信 息,成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ),业务状况决定人力资源战略,业 务 状 况 产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要

8、 必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上 ) 公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ) Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 ) 组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高,对 于 人 事

9、战 略 的 启 示 吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 培 养 革 新 的 环 境 建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程 通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观 在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权 “ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何

10、实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” 员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化,联合利华出众才能,目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神,领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习,人才测评常用方法,个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situati

11、onal Exercise),评价中心评估程序的一个例子,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：10人,半结构化面谈,情境测试 II： 文件筐作业,纸笔测验I： 基本能力,纸笔测验II： 性格及管理风格,情境测试 I： 无领导小组讨论,如何育才,职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,OFF JT（脱产培训）: 扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT（在职辅导）: 满足工作需

12、求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SD（自我发展）: 人才自我造就的临门一脚,为了保证培训 的有效,培训管理四大步骤 1培训需求调查 2培训计划制定 3培训计划实施 4培训效果评估,何谓OJT(在职辅导),主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程,OJT的优点,比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间 费用较少、比较经济 具教学相长效果 机会教育、受限较少 较具持续性且容易追踪,如何用才,企业用才考虑的框架,配 置 合 格 的 工 作 人 员 ， 给 予 合 理 报 酬 ， 提 供 深 造 机

13、 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们 ， 是 企 业 管 理 的 重 要 职 能 。,战 略 层,战 术 层,战 斗 层,形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权 ， 推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子,一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综 合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和调 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术人 员,有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 具 有 独 创 见 解 的 具

14、 体 工 作 人 员,企业用才的职能 知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 通过用才来培养人才,企业用人原则,事的要求 适才适所 人的条件,合适的 岗位,合适的 人,生涯 适性适职 双赢,24,重 新 设 计 特 点 以 委 员 会 方 式 决 定 升 降 职 和 轮 换 ， 使 决 定 更 客 观 。 以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建 立 淘 汰 机 制 。 由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换 计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性 并 帮 助 干 部 发 展 建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加 干 部 力 量 ， 同 时 进 一 步 向 干 部 提 供 发 展 机 会,改

15、革 目 标 建 立 公 平、公 开 、公 正 的 干 部 培 养、提 升 、淘 汰 系 统 。 在 升 、 降 职 时 以 考 核 结 果 为 主 要 考 虑 因 素 ， 实 行 “ 竞 争 、 激 励 、 淘 汰 ” 机 制 。,人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才 ， 给 予 他 们 发 展 机 会 ， 同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工 。,25,淘 汰 、 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔,淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部,为 优 秀 人 才 提 供 空 位,对 企 业 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选,吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上,将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门,为 企 业 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉,重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工,在 企 业 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才,将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去,淘 汰,轮 换,提 升,建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍,人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换