人力资源管理(emba)讲座

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1、EMBA 人力资源管理讲座,内容提要,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具, 企业环境 企业的发展 企业管理的实质,开篇：三部分内容提要,过剩经济与短缺经济 “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” 无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场

2、商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化 电影市场和洗涤市场,中国经济与社会的现状,WTO及其对中国人力资源管理的可能影响,政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。 （Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL）,如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂家的第一选择是降价 100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证据：中国500家企业的调查,北

3、京、上海、广州公众对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价,来自中国公众证据,人力资源与企业效能（1）,什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 技术 人力 信息,有效 使用,企业 价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源与企业效能（2）,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理 系统与实践,强化 财务效能,员工 满意度,客户 忠诚性,客户 满意度,员工 忠诚性,企业的特征,企业是一个经济组织 赢利 企业是一个社会组织 企业是一个资源转换单位 企

4、业必须独立自主、自负 盈亏 沈阳铁西区3303，3309两家国企的故事！,瘸子瞎跳 中国企业的先天不足。 加入世贸后，一起比赛腿力。 我国企业只在以下企业能力领域如 市场领域有16。7%和2。3%的 微弱优势。 但弱势非常明显， 尤以人力资源、有形资源的 弱势最为严重，弱势比重在 80%以上。 瞎子赛跑 造大/短期利益驱动冲击500强？,中国企业发展的两大瞎病,“国有企业不容易啊” 前总理朱镕基 首钢 白云制药 杨子冰箱 从明星到流星 中国的企业属螃蟹 一红就死！,成功是失败之母,企业发展的五阶段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础

5、是企业家精神,领导危机： 对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机： 需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机： 恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的

6、思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机： 创新的需要,中国企业发展中的五个特定阶段,文 化,战 略,管 理,运 作,机 会,经营规模,主导发展根本因素,0500万,5005000万,5000万5亿,5亿15亿,15亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,企业发展的五阶段理论,中国企业发展的结局1长不大，活不长！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命2。9岁,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶 ,中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！,创业/企业家阶段,集合

7、阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命,内部动力,牵引力,推动力,烧不死的鸟就是凤凰！ 88年2万 96年60亿 99年120亿 2002年220亿 华为的传奇！,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年财富全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。,追求长寿企业的通识,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； 学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； 企业文

8、化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验； 坚持普遍主义/适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。 重视现金牛,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,结论：,70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。 管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。 1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（RPascale）和哈佛大学教阿索斯(AAthos)合写了一本名为日本企业管理艺术的书，作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出，美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、

9、人员、作风与最高目标这是四个软件。 小沃特曼（R Waterman）和彼得斯(T Peters)的寻求优势（1982年）的书中，把原来的7-S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（Shared Value）。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的7-S模式。 美国成功企业的经验：GE前总裁威尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力。 ”,从哪里开始变化？,战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置， 公司的经营目标 结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。 制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和

10、例行程序。 作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。 人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。 技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。 共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。,制约企业发展的7S,企业发展的7S理论,什么是管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,管理活动追求的两大目标,效率 （Efficiency） 投入/产出的关系 手段,效果 （Effect） 组织目标的实现 结果,低浪费 高成就,有 效 利 用 资 源,实 现 组 织 目 标,目标 （更有效）,两种管理者：,有效的管理者

11、 纪律、服从 成功的管理者 创意、理性,管理的基本职能,实现企业目标,计划 确定目标，制定战略实施和资源分配方案,组织 决定要做什 么，怎么做，由谁做,领导 指导和激励 员工，协调 解决冲突,控制 对活动进行 监控确保按 计划完成,每一位管理者都承担的职能,现代管理的功能观,计 划,组,织,导 领,控 制,人力资源,什么是人力资源管理？,现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。 影响公司与员工之间的

12、关系的性质的所有管理决策和行为。,人力资源管理的根本目的,建队伍： 建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制 ：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化,中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏优秀人才程长的土壤与舞台 缺乏人力资源开发的工具与方法 缺乏良好的人力资源经营模式 缺乏优质的人力资源生态环境 。,中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？,组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要） 组织绩效的改善70%决定于管理者 在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力 在中立性的组织中，员工

13、发挥50%的潜力 在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力 在自然的状况下，员工潜力发挥20% 在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及

14、他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,谁负责人力资源工作？,在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务 能力,专业和技术 知识,综合 能力,变革管理 能力,人力资源管理 专业人员,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,部门性质,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单/行政事务、管

15、理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,视员工为第一资源、资产,非常重视开发/（建立培训机构）,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层,生产效益部门/开发结果-投入大于产出、成本节约,管理目的,保障组织短期目标的实现,生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益,管理模式,以事为中心,以人为中心,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,性质变化,战术性、业务性,战略性、整体性、主动性,当前中国企业人力资源管理中存在的问题,国家体制问题对企业人力资源管理的制约 - 部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后 专业化的人力资源管理队伍还没有形成 - 尤其是

16、缺乏专业化的人力资源经理人员 缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具 - 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路,人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,企业战略人力资源管理的战略模型,外部分析 机会 威胁,使命,目标,战略 选择,内部分析 优势 劣势,人力资源需要 技能 行为 文化,企业效能 生产率 质量 利润,人力资源能力 技能 行为 知识,人力资源结果 行为 结果（生产率、 缺勤率、流动率）,人力资源管理政策/实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系,