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1、招标书招标书, ,门槛门槛篇一：公司招投标工作公司招投标工作招投标是公司现阶段取得市场份额最主要的方法之一，目前各运营商工程，材料分包，采购主要途径，为了更好的以手工单、公正、透明。各运营商以将所分包工程采购材料委托给第三方于代理工作，在此过程中给招标方提出更高条件，更细的要求。 一、现招标的要求：1、工程：资质：二级以上。业绩：近两年省级以上单位，并附合同、发票。 2、材料：1、钢结构专业承包（三级以上） 。 2、泰尔认证书。 3、安全生产许可证。4、申请人须备合同总金额 60100 万。 5、其他产品认证。 6、防盗门安防认证。 7、检测二、现行招标工作流程三、根标书要求1、认真阅读招标书
2、两边。2、将此次标书条件、基本要求、格式、总数牢记，做到心中有数。 3、现在标书对在项目部施工组织有较高要求并没有分值。 4、标书条件、要求、时间、门槛交主管负责。5、每次和建设方第三方把相关问题沟通一下，如教作格式上。 6、再有疑问和主管领导沟通交流。四、招标工作中常见的问题 1、漏洞必须养成每日、每两日检查的习惯，具有一种强烈的责任心和使命感，建立一个查标记录本，在什么时间查的，并把每天上检的照片发给主管。 2、购买和下载经公司同意确认投标，通常有时间要求， （常见的有：没有把握好时间、没有下载、以投标文件过期） 。 3、不仔细阅读标书标书招标条件不齐，格式不符合招标要求，单文价格式不符合
3、要求，直接导致废标。 4、标书内容简单材料主要在工艺技术方向，工程主要技术能力和施工组织，业绩上不想办法，通常就是由这一类分成十几类，形成前表为合同，需要时用上了，主要来源于平时的准备，有时候一个标书需要几个部门的合作。应该平常就要积累一个资料，(如：照片、现在施工的、工艺加工的，也可下载一个有针对性的照片，文学、图纸。总的来源技术方面。主要是平时的准备)。 5、上传标书上传必须是图片，上传失败需下载图文件，需主管检查，照片记录什么时间，两人签字确认。6、标书制作时间控制计划时间内完成，给检查、签字主管留一些时间，我们的标时间分配不计划，以至于没时间检查。7、价格报价征求第一时间下载报价，已便
4、分认询价，计算商议，定价都需时间。我们通常是明天招标今天定价。8、不仔细阅读标书现象：版式、件数、格式与他家不一样，没有按要求做。 9、现场招标问题1、迟到，2、不签到，3、几家投标不知道，4、他家报价不知道，5、谁负责不知道，常识“盲报” 、 “黑报” 。7、整体优势与劣势。五、解决办法和应对措施 人员选定要求1、专人，要细心，手里具有一定的材料，工程技术人员，中专以上文化水平，对文字编写，标书排版等，有一定的水平。2、招投招标，制作标书培训应出去和外界交流，参加一些相关方面的学习，参加所有招标现场，对每次招投标都有一次仔细分析，胜在那里、败在那里，对竞争对手分析，评估，对整个市场动态分析，
5、解部，在这次投标中，下阶段还要做哪些准备，具备一种拼搏、完胜，心理来做标书。3、认真做好每天查看记录4、标书下载、上传必须双方签字以彩信形式发给主管，主管与执行人签字，什么时候上传下载必须有记录。5、标书制作方面投标小组：主管总经理、分管经理、制作组组成。 投标小组讨论本次投标加一些主要文件（按要求） 。还要增补有特色的包括图纸照片等。答题大体什么时间安排还需检定其他文件（需外界寻找）分配工作其他问题汇总、提交。6、检查工作分自检：从文字大小，宋体，排版，整体整改，目录标书“cogo”按要求，证件授权项目部名称，保证金、检险反贪证明，报价要求，设计组织，本项目部设备。财务报表，业绩、合同相符，
6、人员组织合理性等。主管检查：1、整体要求是否符合，即标书与代资招标要求是否符合。2、下载了没有。3、上传了没有。4、报价与格式。5、是否应答。6、整体时间理顺。7、安排招标时间、人员、车辆等。主管总经理：整体记录，上传信息、下载信息、签字、时间、内容等核实。整体安培复核，现场跟踪对标书阅读条件报价核实。 7、针对投标工作整体工作整体认识简单的说：“建立一个投标组（主）具有一定文化水平，经过严格培训，正规的，最好是从外界专业培训 3 人，专人专项工作，制定标准作业流程，比如什么时间查看标，看了几个，做了记录（记录内容有要求） 。照片要主管监督，看完业做什么，完成更新几个招单中技术部如工艺施工文字
7、照片，工程施工组织，各种证件改正，各种合同、发票的改进升级，善于全改造升级，照片修正，积累、分类，如光缆线路人员组织照片等。平常工作资料组织完善、分类和生产一线工人交流，总经理和工程现场工人交流总汇成卷存入档案入册，当公司对外宣传，展示时，一马当先，展示出公司的技术性、专业性、及阳光面。公司 logo 设计，公司相关音、照，编号急积累设计篇二：ERP 招标标书注意事项ERP 招标应该怎样做目前做 EPR 的软件公司很多，大的小的、国内的国外的，良莠不齐、各有所长。正因为如此，每一个有一定规模的 ERP 项目基本上都会经历招标选型过程。但招标过程稍有不慎，就可能会造成项目失败。因为据有关资料统计
8、，80% ERP 项目失败的根源就在于没有做好招标工作。前不久，公司委派我负责启动 ERP 项目招标选型工作，招标工作表面上看起来比较顺利，一切都按部就班的进行。但是现在回想起来，还是有一些很值得和大家分享的细节和注意事项。本来项目招标体现的是要公平、公正、公开，目的是为企业找一个比较优秀的 ERP 合作伙伴。但是由于ERP 项目的资金一般比较大，使得很多人蠢蠢欲动，各方人马使出各种招数想要获得这个项目，使到在招标过程中总是脱不开人际关系和人情的束缚。这不，我们刚开始项目招标工作的准备，各种走后门和说情的人就来了。面对错综复杂的人际关系，我们招标组产生了一个疑问：ERP 招标怎样做才可以减少复
9、杂的人际关系的影响，真正体现公开、公正、公平的原则。经过几个通宵达旦的研究，我们总结出一个做法：就是我们先设置好一定的门槛，只要达到了这个门槛，到底跟哪个 ERP 厂商合作就让领导去拍板决定了。因为就算是通过人情获得了我们这个项目，只要 ERP 厂商能够达到我们精心设置的门槛，也能够保证项目的质量，我们还可以不得罪说情的人，巧妙的回避了人情包袱。招标书制作过程的常见误区招标很重要的一环是起草招标书。如果把招标过程比作“考试” ，那么招标书无疑相当于“考卷” 。不仅要提前发布，而且还要把考试的具体要求准确地概括并公示出去，以便吸引更多符合条件的 ERP 厂商前来“报考” ，达到充分竞争的目的。但
10、由于我们 ERP 招标经验不足，在这次招标过程中犯了一些误区。主要如下：(1)招标书需求写的不够细致、深入一般来说，招标是指采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过一系列接触、谈判等活动，完成合作、实现最优的过程。但 ERP 招标选型并非和普通物品采购一样是一锤子买卖，它需要综合考虑 ERP 厂商的实施能力、二次开发能力等要素。在 ERP 招标书上企业需求是一块不容忽视的内容。但是，我们在制作招标书时在需求上存在一些过大过粗的错误，使我们在招标过程中不但出现风马牛不相及现象，也浪费了大量的宝贵时间。 例如，我们在写销售管理需求时，只在招标书上说要实现“销售订单价格分级确认审核”需
11、求。这个需求大部分的ERP 软件都可以实现。但是具体如何实现则没有说明清楚。如分级审核要分几个级别审核，是分三个级别还是五个级别？在后来的 ERP 厂商演示的过程中，我们发现许多厂商只能够实现对于价格的三级确认，而按照我们企业的现实需求则是需要五级确认。最后发现在所有的投标厂商中只有五家厂商符合要求。这说明我们在招标说明书上没有写清楚需求，结果把很多时间都浪费在这些基本功能的筛选上。若我们能够把这些基本需求定义得再详细一点，或许可能有部分 ERP 厂商就会自动退出了，我们也就不会浪费过多的时间。从这个例子我们可以看出在招标书上把需求写详细、写清楚是很重要的。因为可以直接过滤掉一些不符合我们要求
12、的厂商。所以，在招标书书写之前，要先进行需求调研、分析、研究。没有准确、详细需求的招标书，对于招标工作来说不但是浪费时间，而且很容易被对方钻空子。因此，作为招标企业首先要弄清楚自己的 ERP 需求，明白自己有什么，没有什么，想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。(2)招标书只是对模板的简单复制利用其它企业的 ERP 招标“模板复制”是我们这次招标的另一个误区。本来“模板复制”是一个经验借鉴、高效率和低成本的途径和方法。因此，在进行 ERP 项目招标书制作时，很多企业 ERP 项目负责人都会耍个小聪明，在搜索引擎上查找 ERP 招标合同模板，然后对招标模板进行修改和再写作。实际上这种取巧的
13、“模板复制”会使我们对本公司的需求未加以深入的系统思考，结果是造成后来 ERP 厂商的投标内容与我们企业真实的需求不一致。例如，对于 ERP 来说重点在于管理流程，其核心思想在于管理模式。但是，不同企业之间即使是行业相同的不同公司，它的经营背景、管理人员的思维都是不同的，故其采用的管理流程、管理模式也不可能是相同的。但是，我们又不能说谁对谁错，因为管理模式没有统一的评价标准。因此，不同的 ERP 项目所制定的招标标准、标书写作标准都会多有不同。故我们在写 ERP 招标书的时候，不能简单的把其它公司的招标书拿来复制拷贝一下，因为这根本不能够体现企业的真实需求，这种抄袭的招标书对于招标工作是没有多
14、大的指导意义的，而且或多或少还会给招投标工作带来危害。如何设置招标门槛，找到合适的合作伙伴俗话说，林子大了，什么鸟都有。在 ERP 项目过程中，项目招标是一件很重要的工作，也是一件比较困难的工作。在这么多的投标书中，我们如何才能快速找到称心如意的合作伙伴呢？为了提高招标效率，我们的经验是在招标之前，就要设置一些硬性指标，先过滤掉一些不符合要求或不满足条件的公司，达到筛选的目的。结合这次的招标过程，分享一些或许对大家有所帮助的经验和总结：(1)对投标人行业资质做出严格门槛限制一般来说，为了保证充分竞争，应尽量使合格的 ERP厂商都能来参加投标。但也要避免投标人过多，给双方造成不必要的负担。例如，
15、现在能提供 ERP 软件与实施服务的厂商和服务商不下数十家，若都让他们进行投标的话，则我们进行评标的时候要累死，而且也缺乏针对性。因此，建议在 ERP 厂商进行投标之前，要先按一定的规则进行资质过滤。 例如，不同的行业一般会有不同的 ERP 版本，若把服装行业的 ERP 软件拿到机械制造业去实施的话，那显然是马头不对牛嘴，会闹笑话的。所以，第一个过滤条件就是要看企业自身所属的行业，对投标人的资格、资质作出严格限制以初步筛掉一些不合格或不合适的 ERP 厂商。而把不适用自己行业的 ERP 软件剔除出局后，就能减少招标的范围，也能提高软件的针对性。因此，在招标之前我们建议要先对投标人的资格和资质进
16、行限制过滤。虽然这项工作可能需要花费我们一点时间，但是是非常值得的。(2)设置关键需求门槛，明确实质功能符合性经过第一层筛选后，我们还会收到很多的招标书，我们筛选起来还是比较麻烦。例如，在评标的时候，我们发现了一个让我们哭笑不得的现象，很多软件公司在标书的制作上不惜血本，动辄花费上千元，又是铜版纸又是彩印，厚厚几大本，给我们的感觉是印刷精美，颇有份量。但可惜的是内容是东拼西凑，胡编乱造，甚至很多投标书都是大同小异的。在一些基础性的内容上都是你抄我，我抄你，没有多少自己的创见。为此，决不能选那些公关好而实力弱，缺乏行业需求实施经验，拿到钱后你就得求他的厂商。因此，我们必须要设置一些关键功能的考核门槛，作为进一步考核他们的指标。这里还有一个好处，是我们看他们投标书的时候，就不需要再看厚厚的整本内容，只需要看这些关键功能是否满足就可以了，可以大大节省我们的时间和精力。这个在招标上有一个专门的术语，称为“实质性响应” 。(3)把二次开发实力作为项目招标的重要门槛现在大部分的 ERP 系统都是套装软件，套装软件往往不能够适合企业的全部需求。企业或多或少需要在原有套装软件基础之上，
