翰威特-江南证券绩效管理体系培训会议

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1、,江南证券绩效管理体系培训会议 翰威特咨询公司 2009年3月,致：江南证券,持续沟通，知识转移与辅助实施,组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面,4.1薪酬审计与薪酬策略制定,4.3.浮动薪酬体系设计,1.1.项目启动及信息收集,1.3.战略厘清,1.2.深度访谈,2.1.明晰组织优化思路,2.2.部门职责梳理,3.1.岗位评估,3.3.职级体系设计,3.4.职位管理制度设计,4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计,4.4. 成本测算和薪酬管理制度设计,2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写,1,深度访谈与战略厘清,职级体系设计,4,3,2,

2、薪酬体系设计,组织梳理与职责明晰,5.1 设计部门绩效指标,5.3.设计绩效管理制度,5.2 设计个人绩效指标,绩效体系 设计,5,绩效体系设计,6,辅导实施,6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版,6.2 方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访,本次绩效体系的优化主要包括三大内容,阶段二 制定部门BSC绩效卡,阶段三 制作个人绩效和 发展计划PDP卡,主要 成果,2009年员工PDP卡,2009年部门绩效卡 第二季度部门绩效卡,核心工作时间,08年12月12日-3月28日,09年3月30日-4月3日,江南工作内容,参加培训，学习如何制作个人绩效和发展计划卡 部门

3、负责人指导员工制定个人绩效和发展计划卡PDP卡 员工根据部门绩效卡，制定2009年PDP卡,培训，学习如何制定并实施部门和个人绩效管理 部门负责人撰写部门绩效卡 制定第二季度绩效卡,翰威特工作内容,主持培训，总结如何制作的部门绩效卡，分享如何制作个人PDP卡,主持培训 访谈部门负责人，审核并修订部门绩效卡,阶段四 优化绩效管理制度,绩效管理制度,09年3月11日-4月3日,HR与翰威特讨论绩效管理方案和流程 高管审核绩效管理方案和流程,翰威特与HR共同讨论绩效管理方案 撰写并汇报绩效管理方案,阶段一 制定公司平衡计分卡,前期已完成公司的平衡计分卡和战略地图,本次培训的目标及要求,目标,积极讨论

4、 认真练习 踊跃参与 随时提问,要求,回顾并总结如何制作部门绩效卡OGSM法 学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划PDP法 学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长 会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡,目 录,为何建立绩效管理体系 回顾江南证券绩效管理体系的设计思路 总结建立部门绩效卡的经验和教训 学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡 学习如何进行全面绩效评估 如何进行强制分布 如何绩效与薪酬对接,绩效管理对公司和员工都具有重要的意义,对公司而言： 区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制 “奖优罚劣”，能够充分

5、调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环 相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多 区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力 为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然,对员工而言： 区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展 通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进

6、行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作 相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间内可能会安然无事。但一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳,绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历,个人 能力,工作 经验,学历,工作 态度,知识 结构,健康 状况,思想 品德,绩效,年龄,绩效既有

7、别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们有着紧密联系,绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况,绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、 改进体系，就像飞机的仪表盘的作用,公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求） 如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题,绩效管理是一种通过绩效计划

8、、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动,绩效管理是： 一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价 并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动,绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据,管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人” 彼得德鲁克,通过绩效目标的层层分解落实企业战略,员工绩效计划,员工发展计划,中长期 战略目标,公司战略地图 公司平衡计分卡,部门绩效

9、指标 部门行动计划 成绩卡,组织绩效,员工绩效,组织绩效和员工绩效要进行有效链接,方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？ 广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？ 深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？,强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩！,年利润增长,战略,战略执行与实施,强有力战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩,战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍,只有5%的员工理解战略,60% 的组织没有把预算与战略挂钩,只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来,85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略,9/10 的公司没能真正地实施

10、战略,人员障碍,愿景障碍,管理障碍,资源障碍,我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！,要实现发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。 从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去； 引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命； 通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高； 使公司目标得以具体化，落到实

11、处；,目标分解,层层保证,组织对绩效管理的认识,高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则,制定年度经营方针、目标 制定企业年度计划 主持经营研讨会，确定改进计划与部署 主持制定部门/子公司绩效计划,明确评估结果与浮动工资挂钩系数 明确评估结果与晋升的关系 明确评估结果与奖金、福利的关系 明确评估结果与职位调配关系,依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持,主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效 明确评估等级比例关系 审批绩效管理制度 与下属企业或部门签订业绩合同,中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者,同下属员工一起共同确定绩效计划

12、 在必要时同下属修改计划,根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额 对员工的晋升提出意见,与员工进行持续的绩效沟通 帮助员工进行绩效诊断 为员工提供绩效指导 并激励员工完成绩效计划,评估员工绩效 进行员工绩效面谈,人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者,我是绩效管理的组织者,我是绩效管理的协调者,我还是信息的传递者和理念的布道者,我提供技术上和制度上的支持,高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核”和 “软管理”,高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接,在最开始实行绩效管理初期，公司需

13、要集中在“硬考核上”,一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的,关键绩效指标/评价标准,方法,评价的工具,1,4,5,什么,如何,目标 + 工作职责,能力,战略,业务目标,个人目标,Job Profile,Job Profile,工作 职责,反馈机制 评估标准 绝对绩效和相对绩效 评估得分范围 校准 评估得分的分配 绩效奖励,表格,IT,绩效结果的应用,2,Rewards,浮动薪酬 基本薪酬的增长 晋升 ,评价流程,3,绩效管理循环,绩效计划,年中回顾,年末回顾,绩效管理在国内企业基本都在“硬考核”阶段，遇到的典型挑战如下,绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的,过分追求量化和精确,

14、认为是某个绩效评审小组的事,高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导,宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标,绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩,挑战,应对策略,从“追求完美”开始到“走走形式”结束,从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩,职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战,考核指标的平衡 公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡 定性类指标和定量类指标的平衡 结果类指标和过程性指标的平衡 考核目标值及评分标准的平衡 部门目标值如何承接公司目标 部门之间的目标值及评分标准的平衡 部门内岗位之间目标值及

15、评分标准如何平衡 考核评分的平衡 部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡） 考核结果运用的平衡 公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡 短期、中期和长期考核结果的平衡,高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施“硬考核”,特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长的信息 几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值 特征2 ：将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工 强制分布：拉开不同业绩表现员工的薪酬差异 数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50% 数据：88%的高速增长公司高绩效员工生产率在不断提升

16、；高速增长公司高绩效员工敬业度更高（78%vs45%），更不愿意离开公司 IBM案例：IBM与绩效连结的“差异化”奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与培训投资 GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%、中间的70%、最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金 特征3：把精力放在需要重点突破的领域 重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标 P&G案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项,杰克. 韦尔奇手稿 活力曲线,最佳实践GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转,曾经100次的抱怨,

17、我为人太好了，没有办法推行20-70-10制度 强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化 区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象,最初反对强制分布的人 转为对强制分布的坚定的支持者,强制分布最显著的优势就是善良和公平它对每一个人都是如此 强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运 表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪 表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己，会使他们自己受到更大的伤害 最优秀的20有巨大的压力；对70的人而言，有明确的目标；10的人可以迅速调整 当人们无法推行207010原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了,