联想集团战略分析

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1、摘 要开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题，正确的市场定位、品 牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。 本文运用市场营销的基本理论（品牌营销、SWO、TSTP 和战略聚类模型等等）对联想集团 市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 关键词 联想集团 品牌营销 战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是 1984 年中科院计算所投资 20 万元人民币，由 11 名科技人员创办，是一 家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从 1996 年 开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；

2、2004 年，联想集团收购 IBM PC 事业部； 2013 年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的 PC 生产厂商。2014 年 10 月， 联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在 2014 年 10 月 30 日， 被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、 服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。自 2014 年 4 月 1 日起， 联想集团成立

3、了四个新的、相对独立的业务集团，分别是 PC 业务集团、移 动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决 生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为 一个大的公司;第三个是斥巨资并购 IBM 旗下 PC 事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发 展。 （二） 微观营销环境: 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接 联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁: 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率

4、.关 键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的 报复等因素的影响。 a 可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应 商和零售商。 b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和技术。 (2)行业内竞争 各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行 业是高利润高风险。 (3)替代品 中国进入 WTO 后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。 (4)供应商讨价还价

5、的能力 多数 PC 中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC 生产商议价能力强,但供应商 多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。 b 顾客的购买行为和特性分析。 通过分析,中国的 PC 电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低, 供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多,影 响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。 四、联想集团的 SWOT 分析: 1 优势: 市场份额.联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以 30.6%的市 场

6、份额排在第一位。 本土品牌的经验及区域优势:联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握,这 是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业在渠道构成,成本控制力等方面具有优 势,能够根据市场发展迅速响应调整方案,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从 而赢得时间差优势。联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理 念有关,他们更依赖于本土化的品牌。 品牌优势: 在 PC 市场,联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手,处于行业领导者地位,并且逐 步提升和堆积。 商业模式: 联想笔记本与其他厂商的最大区别在于,具有独特的产品模式和客户模式 TR 双模式

7、营销.通 过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长 型业务的销售快速增长。 2 劣势: (1)IdeaPad 的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存,对于联想品牌的划分肯呢个会有一 定的影响。 (2)PC 核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定价不自主,特别是应对材 料涨价情况,最终导致 PC 成本偏高。 (3)除了中国市场外,海外市场,尤其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有 着差距,形式上虽然国际化,但体制上未达到.缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式 能力,对风险的管控能力不是很强,正是金融危机导致联想亏损

8、。 (4)与戴尔,惠普等国际 PC 巨头相比,联想技术研发处于劣势,没有形成自己的核心竞争力。 (5)虽然收购了 IBM 的 PC 业务,但没有进行充分的整合,对联想整体的发展并无太大的促进。 3 机会: (1)“Idea 新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。 (2)消费 PC 市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及 PC 的普及,给联想笔记本在消费 者市场的发展提供良好的契机.并且随着 Win7 的上市,个人市场迎来销售热潮,应抓住机遇,(3)积 极营销。 (3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。 (4)中国政府发起家电下乡运动,农民对于个人电脑

9、有强烈的需求,可以抓住机会进入中国广 大农村市场。 (5)国内电脑市场发展迅速,购买电脑的消费者越来越多。 (6)竞争加剧,一些运营能力不足的厂家被淘汰.联想应该抓住机遇增强实力,完成飞跃。 (7)AMD 系列 CPU 的应用,将给电脑市场注入新的养料。 (8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑.这同时也要求联想能 生产出符合消费者需求的产品。 4 威胁: (1)台湾企业宏基迅速崛起.宏基并购欧洲 PC 厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公 司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。 (2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁。 (3)惠普在中国的区域扩展计划

10、会联想的区域优势构成巨大的威胁。 (4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。 (5)PC 上游原材料价格上涨,使未来保持低成本运作很难。 (6)金融危机影响仍未完全消除,全球个人市场还在下滑,使得以来商业个人市场的联想出货 量大受影响。 (7)联想中国市场的增长潜力接近极限。 (8)国外公司进入我国市场,竞争更加激烈。 (9)PC 机以外的产品没有竞争力。 五、联想的市场细分,目标顾客的选择,市场定位(STP 分析) 1 市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题,但当利润长期最大 化这个企业经营的最高目标出现时,联想也耐不住多元化的诱惑,出击互联网等一系列新业务,然 而很快就

11、发现许多新业务都水深浪急,因此决定进行战略收缩和调整。之后,联想将可和分为 两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户. 一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市 场还是消费市场,台式电脑还是笔记本电脑,联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细 分市场建立了副品牌。通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新。 由此可见,市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点,对症下药,. 针对日益增长的中小企业商用电脑需求,获得了不可动摇的市场份额。而在今后的一段时间 内,联想的品牌价值管

12、理还有相当大的提升空间,销售驱动力还可以变得更强。 2 市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量,层次和企业的条件而 不同，其市场选择的类型大致可以分为四类: (1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推 出新产品,快速的占领市场。 (2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各 企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象。 (3) 独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人 电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专

13、业的 服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功。 (4) 联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进 入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动 PC 产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其 他公司带来了利益,也为使用者带来了方便。 3 市场定位: 联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌. 联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中 国科学院计算机研究所是密不可分的. 联想拥有着高质量的技术团队,其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰 富经验的,因此在技术实力上同众多的港台厂商比

14、,联想集团是不可超越的,它证明着中国电 脑市场领军品牌的实力是不可估量的; 联想在产品技术层次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上, 应用面广,市场大,易于商品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手,而不是一 开始就开发整机,这才是联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司 以后的进一步发展奠定了坚实的基础. 六、 战略聚类模型分析 战略聚类模式是小汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图 所示。 按照这一模型，象限的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断 有无可能使竞争地位由弱转为强。象限的企业处于最佳战

15、略地位，宜继续集中力量经营 现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。象限的企业相对竞争地位较强，但市场 增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。象限的 企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。 战略聚类模型分析都得出：联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。而实际 上，联想也是这样做的。从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走 PC 老路” “联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以 17.5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业务” ，是联 想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。