组织变革(经典)

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1、背景介绍： 变 革 求 新 的 时 代 背 景 -知 识 经 济 时 代,知 识 经 济 的 表 征 生 产 制 造 的 重 要 性 降 低 有 型 原 料 成 本 比 例 下 降 投 资 流 入 高 科 技 及 服 务领 域 知 识 本 身 成 为 商 品 资 讯 科 技 成 为 产 业 主 导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高,建 立 在 知识及 资 讯 的占有、 配 置、 生 产 和 使 用 基 础 上 的 经 济。,社 会、经济结构的深层变化,“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减自然资源越来越少，原材料价格却下降50 知识及服务行业的产值将占GDP主要份额85的美国人在

2、服务业，40的产值来自知识 国 际 化 使 各 国 企 业 面 临 前 所 未 有 的 挑 战没 有 资 格 选 择 竞 争 对 手 10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式取消店铺、免费使用、电子商务、网络营销 联邦制跨国企业及联盟独霸全球全球1/3 的生产，75 的国际贸易，75 的专利,在 巨 变 中 倒 下 的 企 业, 美 国康柏公司 英 国吉 尼 斯 公 司 日 本火 石 轮 胎 台 湾宏 基 韩 国大 宇 中 国,他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！,日 本 的 困

3、 境,被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失,最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场,靠 知 识 致 富 的 国 家,人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂,掌握知识魔法的瑞士人,所缔造的世界第一,轮船 发动 机,手表,巧 克力,经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。,现代成功企业 以 无 形 的 知 识 资 产 傲 世,传 统 制 造 业,厂房 设 备,后勤 保 障,流 动资 金,研 究 开 发,销售 通路,优 秀 品 牌,独 特 的 企 业 文 化,胜 任

4、的 员 工,卓 越 的 客 户 关系 和 供 应 链,巨 额 股 票 市 值,现 代知 识企 业,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫伊梅尔特 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞

5、察 一 切， 谁能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇,上篇：组织变革的一般规律,一、组织变革概说二、 组织变革的模式与过程三、变革的方式和措施四、变革的阻力及其克服上篇：管理者如何面对组织变革一、认识变革二、变革给管理工作带来的影响三、管理者面对变革的思路三、变革中的创新思考,上篇：组织变革的一般规律,第一节 组织变革概说,1.1概念 组织变革（Organization Change，简称)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展

6、阶段。 卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。,1.2组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条

7、件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,1.3 组织变革的特征,、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； 、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； 、工作小组是OD工作的基本单位； 、强调工作群体的协作； 、采用行动研究模型； 、有变革专业人员的参与； 、必须得到最高领导的支持； 、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提建议。,1.4组织变革的征兆西斯克（W. L. Sisk）认为当组织面临以下情况之一的时候就必须进行改革： 决策失灵 沟通渠道阻塞 组织机能失效 缺乏创新,1. 5 组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性

8、变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,2.组织变革的目标 提高组织适应环境的能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等,1.6 组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加

9、明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确,第二节 组织变革的模式与过程,组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。 2.1 勒温（K. Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久,勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤

10、,解冻现状,移动到新状态（变革）,再冻结,（1）解冻。焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。内容：需要对旧的行为与态度加以否定；要使干部员工认识到变革的紧迫性。 比较评估把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。 方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。,（2）变革。勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的

11、视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。,（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。,2.2系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。,组织变革的系统模型,反 馈,（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的

12、机会和威胁。基本内容：组织的使命组织存在的理由愿景组织所追求的长远目标相应的战略规划实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。 （2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。 （3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。,2.3 科特（kotter）组织变革模型领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革

13、过程的愿景，并开展有效的沟通；没有系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。 科特的研究表明，成功的组织变革有7090由于变革领导成效，还有1030是由于管理部门的努力。,科特八步计划： 增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！” 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同,授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动 创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程中，

14、人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少 推动组织变革 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景 巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来,2.4 卡斯特（kast）的组织变革过程模型 卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究； 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要； 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在题； 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择； 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动； 反馈效果：评价效果，实行反

15、馈。若有问题，再次循环此过程。,2.5 施恩（schein）的适应循环模型 施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； 减少或控制因变革而产生的负面作用； 输出变革形成的新产品及新成果等； 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。 上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。,2.6 吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成七个方面的步骤： 了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； 对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息； 对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； 识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等； 贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度； 评价变革的效果；反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。,