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1、广州白云制药总厂绩效管理策划项目广州白云制药总厂绩效管理策划项目目 录目 录一、绩效考核体系设计成果一览表一、绩效考核体系设计成果一览表二、绩效考核体系设计思路二、绩效考核体系设计思路三、绩效考核体系设计三、绩效考核体系设计四、绩效管理流程设计四、绩效管理流程设计五、附件：部门五、附件：部门KPI 手册手册绩效管理体系设计成果一览表绩效管理体系设计成果一览表序号序号成果文件成果文件报告形式报告形式1广州白云山制药总厂绩效考核体系设计报告PPT2广州白云山制药总厂绩效管理制度Word3附件1：广州白云山制药总厂业绩考核计划、评分表Word4附件2：广州白云山制药总厂临时任务工作单Word6附件4
2、：广州白云山制药总厂临时任务考核评分表Word7附件5：广州白云山制药总厂部门人员考核结果汇总表Word8附件6：广州白云山制药总厂绩效面谈记录Word9附件7：广州白云山制药总厂季度考核人员年度考核结果汇总表Word10附件8：广州白云山制药总厂岗位KPI手册Word11附件9：广州白云山制药总厂表态度、能力考核说明书Word13附件11：广州白云山制药总厂满意度问卷模版Word12附件10：广州白云山制药总厂绩效考核结果申诉表Word5附件3：广州白云山制药总厂态度、能力考核评分表Word目 录目 录一、绩效管理体系设计成果一览表一、绩效管理体系设计成果一览表二、绩效管理体系设计思路二、绩
3、效管理体系设计思路三、绩效管理体系设计三、绩效管理体系设计四、绩效管理流程设计四、绩效管理流程设计五、附件：部门五、附件：部门KPI 手册手册本部分思路本部分思路明确绩效考核是总厂发展的必然要求明确绩效考核是总厂发展的必然要求分析绩效考核的备选方法分析绩效考核的备选方法思路思路为什么要进行 绩效管理？我们有哪些备 选考核方法确定所选方案的操作流程确定所选方案的操作流程该考核体系如 何操作？确定绩效考核的内容确定绩效考核的内容我们从哪几个 方面进行绩效 考核？总厂的战略及内部管理水平的提升要求业绩管理进行相应的变革总厂的战略及内部管理水平的提升要求业绩管理进行相应的变革战略目标组织架构岗位定义绩
4、效管理战略目标组织架构岗位定义绩效管理?阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求?决定企业组织和运作的设计?支持企业的战略目标并随之进行调整?定义企业运作所需的功能单位和工作关系?决定岗位定义和业绩管理?定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求?必须与战略目标和组织架构一致?必须每年进行回顾和更新?确定业绩指标并将之与薪酬挂钩?必须与战略目标和组织架构一致?必须每年进行回顾，更新并达成共识白云山制药总厂已确定了明确的战略目标和发展方向，中大咨询通过前一阶段的诊断、调研和分析，基本厘清了公司的组织结构和岗位设置，并提出了组织结构和部门职责的优化建议，岗位定义则通过进行工作分析和撰写岗位说明书得以
5、完成。本部分思路本部分思路明确绩效考核是总厂发展的必然要求明确绩效考核是总厂发展的必然要求分析绩效考核的备选方法分析绩效考核的备选方法思路思路为什么要进行 绩效管理？我们有哪些备 选考核方法确定所选方案的操作流程确定所选方案的操作流程该考核体系如 何操作？确定绩效考核的内容确定绩效考核的内容我们从哪几个 方面进行绩效 考核？中大咨询建议总厂从业绩、能力和态度3个方面进行绩效考核中大咨询建议总厂从业绩、能力和态度3个方面进行绩效考核关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）能力态度指标关键业绩指标（KPI）能力态度指标能力态度指标能力态度指标定期衡量各岗位员工重要（关键）
6、工作的完成情况定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力， 以及对待工作的态度情况考 核 指 标考 核 指 标对不同性质的部门不同人员，考核的指标、考核权重和考核周期不同对不同性质的部门不同人员，考核的指标、考核权重和考核周期不同考核指标 部门性质层级 KPI能力态度部长、副部长级60%20%20%主管级60%20%20%专员级50%30%20%员级50%20%30%部长、副部长级70%20%10%主管级70%20%10%专员级60%20%20%部长、副部长级70%20%10%专员级60%20%20%员级60%20%20%主管级70%20%10% 经营性部门员级60%20%20%生产性部门职
7、能性部门注：职能性部门包括：企管部、行政部、人力资源部、财务部、保卫部、纪检监察部；生产性部门（生产辅助性部门）包括：制 造部、仓储部、质管部、生产技术部、工程部；经营性部门：经营部。药研所不包括在三类性质的部门之中。本部分思路本部分思路明确绩效考核是总厂发展的必然要求明确绩效考核是总厂发展的必然要求分析绩效考核的备选方法分析绩效考核的备选方法思路思路为什么要进行 绩效管理？我们有哪些备 选考核方法确定所选方法的操作流程确定所选方法的操作流程该考核体系如 何操作？确定绩效考核的内容确定绩效考核的内容我们从哪几个 方面进行绩效 考核？根据对总厂实际情况的分析判断，中大咨询对主要的三种考核方 法进
8、行分析根据对总厂实际情况的分析判断，中大咨询对主要的三种考核方 法进行分析说明平衡计分卡关键业绩指标（KPI）目标考核说明平衡计分卡关键业绩指标（KPI）目标考核?从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面来衡量绩效?通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核?上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准，直接上司对部下进行考评优缺点对比优缺点对比?强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用?考核过程比较复杂，考核成本较高?考评结果客观性相对 偏弱，考核主体对各 部门的绩效缺乏全面 客观的了解，以致测 评结果聚中现象比较 明显。?综合考核了企业的产
9、出 、潜力、运营状况，充分 把公司的长期战略与短期 行动相联系，把远景目标 转化为一套系统的绩效考 核指标?讲求量化的管理，一切 用数字说话，评价标准比 较客观，在一定程度上避 免了主观随意性?对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程，有助于提高员工素质及管理水平平衡计分卡关键业绩指标（KPI）目标考核平衡计分卡关键业绩指标（KPI）目标考核?适合对企业整体业绩考核，追求持续稳定增长的大中型企业?适合市场竞争激烈，追求快速成长的企业?企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握适应对象适应对象?广州白云山制药总厂隶属于广州重点发展五大工业板块之一的广州医药集团有限公司，是国内首批上市的广州白云山
10、制药股份有限公司的核心企业，目前正处于二次创业时期，公司的基础管理较不规范，在激烈的市场竞争中，只有通过进一步规范内部管理，提高内部运营水平，才能有效保证企业的快速成长，实现企业的战略目标。总厂实际情况总厂实际情况根据对总厂实际情况的分析判断，中大咨询对主要的三种考核方 法进行分析(续)根据对总厂实际情况的分析判断，中大咨询对主要的三种考核方 法进行分析(续)绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模 式绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模 式在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理目标：目标：描述设计原则描述设计原则?以价值为驱动?业绩透明性?系统化/机
11、构化?以业绩和激励为导向?建立价值创造为核心的企业理念?通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩?清晰的业绩指标与挑战性目标?坦率的、公平的业绩审核及反馈?系统的计划，审核流程和会议安排?与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等?清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合?保证个人业绩表现对个人有明确的后果?为优秀人才提供市场薪酬水平结合总厂实际，中大咨询建议采用以目标管理为基础的基于平衡 计分卡的KPI考核方法结合总厂实际，中大咨询建议采用以目标管理为基础的基于平衡 计分卡的KPI考核方法要求要求考核方法考核方法平衡计分卡KPI目标考核建立价值创造为核心的企业理念
12、通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算 计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平基于平衡计分卡思想的KPI提炼手段主要从财务、客户、内部运营 、学习和成长4个方面来提炼关键绩效驱动力基于平衡计分卡思想的KPI提炼手段主要从财务、客户、内部运营 、学习和成长4个方面来提炼关键绩效驱动力愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务客户内部营运学习和 成长愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务
13、客户内部营运学习和 成长问题答案?成为什么？?如何成为？?提升管理能力；改革 经营管理体制；优化组 织架构 ；完善人力资 源管理体系?关键点是什么？?如何评估关键点？本报告的重点?成为中国口服抗生素第 一品牌，把总厂打造成为 “高科技含量、高文化附 加值、高市场占有率、具 有强大竞争力的国内一流 的医药名牌企业”本部分思路本部分思路明确绩效考核是总厂发展的必然要求明确绩效考核是总厂发展的必然要求分析绩效考核的备选方法分析绩效考核的备选方法思路思路为什么要进行 绩效管理？我们有哪些备 选考核方法确定所选方法的操作流程确定所选方法的操作流程该考核体系如 何操作？确定绩效考核的内容确定绩效考核的内容
14、为什么要进行 绩效管理？目标管理将公司战略目标在时间和层级间进行分解，通过工作计划 的形式，将目标实现与业绩考核相联系，从而使战略目标落到实处目标管理将公司战略目标在时间和层级间进行分解，通过工作计划 的形式，将目标实现与业绩考核相联系，从而使战略目标落到实处公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标部门季度目标部门季度目标员工季度目标员工季度目标结果应用：绩效工资、调级、培训、招聘结果应用：绩效工资、调级、培训、招聘指标分解指标分解年度计 划编制目标实
15、施目标实施绩效考核绩效考核指标分解指标分解平衡计分卡通过对绩效进行全面考核，从而培育企业长期持续成 长能力平衡计分卡通过对绩效进行全面考核，从而培育企业长期持续成 长能力1234财务 市场客户内部运营学习和成长财务 市场客户内部运营学习和成长平衡计分卡平衡计分卡?作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置?发展和强化战略管理系统，把部门目标、个人目标与战略目标相联系?有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性?实现考核体系与控制体系完美结合?实现绩效与报酬的对等平衡计分卡可以：平衡计分卡可以：平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效
16、度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统战略性的平衡记分卡通过回答战略性的平衡记分卡通过回答战略性的平衡记分卡通过回答财务、客户、内部运营、学习与成 长4个层面的问题寻找衡量企业未来业绩的驱动因素战略性的平衡记分卡通过回答财务、客户、内部运营、学习与成 长4个层面的问题寻找衡量企业未来业绩的驱动因素1234财务面市场客户面内部运营面学习和成长面财务面市场客户面内部运营面学习和成长面?要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？?要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？?要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？?要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？平衡计分卡平衡计分卡通过回答上述问题，平衡记分卡探寻到衡量企业未来业绩的驱动因素，通过对这些驱动因素进行管理从而实现企业战略目标。对关键重点经营行动的反映关键业绩指标（KPI）考核方法能够在全面地对企业业绩进行考 核的基础上，提炼出推动公司价值创造的关键驱动因
