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1、主讲：王忠良,现场、现物、现实,班组长日常管理,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,课程内容,一、班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,1、班组长所处的位置：现场的中心, 制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 （水电气） 总务 （宿舍、食堂） 人事行政 安全办 TPM室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,我们需要优秀的班长,3、班组长管理角色认知,（3-1）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2)
2、 现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场” 的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,有部下的人通过部下达成业务目标的人,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,二、班组长的基本技能,二、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能（1）管理理念（2）管理方法（3）处理人际关系的能力,班组长必备的条件,班组长应具备的管理技能,1.管理理念管理在企业中的作用效率和效果的关系,2. 管理方法管理过
3、程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者,3.处理人际关系的如何激励下属有效沟通的技巧,1、管理理念,1、管理理念（1）,管理在企业中的作用,企业,资源,产品 服务,输入,输出,2、管理理念（2）,正确地做事和做正确的事 效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,2、管理方法,2、管理方法（1）,管理过程,P-Plan D-Do C-Check A-Action,练习： 用PDCA管理循环制订上岗训练表,某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容： 1.作业指导书的阅读方法 2.零部件的识别与拿取方法 3.机种相异 4.工装夹具的使用点检方法 5.以前的异常、不良
4、现象及对策说明,2、管理方法（2）,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决,2、管理方法（3）,Man Machine Material Method Environment WhatWhoWhereWhenWhyHow,广度,深 度,4M1E 5W1H,2、管理方法（3）,练习： 利用“T”型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。,作一名领导型的管理者,管理职能：,领导职能：,技术系统,社会心理系统,计划、组织、指挥、
5、协调、控制,指引、影响、 带领,2、管理方法（4）,作一名领导型的管理者,2、管理方法（4）,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：,你的影响力来自于？,权力性：传统、职位、资历,非权力性：品格、才能、知识、感情,2、管理方法（4）,3、处理人际关系的能力,学会激励下属满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,3、处理人际关系的能力（1）,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,对管理者的启示？,3、处理人际关系的能力（1）,学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,3、处理人际
6、关系的能力（1）,有效沟通重要性,假如我们这样沟通： 我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,3、处理人际关系的能力（2）,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自：,过滤,语言,情绪,先入为主,3、处理人际关系的能力（2）,有效沟通沟通定律,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,3、处理人际关系的能力（2）,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,3、处理人际关系的能力（2）,有效沟通技巧,3、处理人际关系的能力（2）,有
7、效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,3、处理人际关系的能力（2）,三、班组长的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,5.1、管理者的产品5. 2、育人之心5.3、部下培养的4种途径5.4、业务教导的4个步骤5. 5、纠正不良行为的4个步骤,5.6、巩固业绩的4个步骤,5、日常工作中部下的培养,5.1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。 管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的
8、行为 不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级 命令与服从 相对独立,上下级 业绩伙伴 合作 学习与成长,育人之心,5.2、育人之心,部下培养,用时间用技能 执行任务等待命令个人行动做事只看现在,用头脑用才能 解决问题自主管理团队合作做人面向未来,管理就是让别人做好你想做的事 解放自己的最好方式，就是,5.3、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。 部门培养的常用途径有：,OJT,专题 培训,委职 锻炼,业绩 辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验,业务教导,（O）了解部下1、基本情况2
9、、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才,5.4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验,（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验,（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理
10、解能力。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验,（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,（）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验,（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。,业务教导, 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 ,对方没学会是因为我没教好。 任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立
11、伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1 描述员工的工作行为Step2 描述行为的影响Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释 Step4 将来如何改进,纠正员工行为,5.5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升Step1 指出其业绩大幅上升 %Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,5.6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,四、生产过程中核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1、早会,早会是基层管理的重要一环,内容
12、：A、教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯,C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应,A、生产进度的确认:,实际进度,计划进度,=,？,B、近期品质状况如何？,C、 是否有新型号 （或试生产） ？,2、计划的确认,注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3、生产安排,4、生产准备,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,
13、A、整理,要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（2）5S状况如何？,B、整顿,将必要的东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b
14、、维持要靠标准化 c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,
15、提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,（5）变更事项确认,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。 c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工序品质的确认,（2）对人、机、料、法、环持续确认,（3）生产进度管理,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,QC七大手法,定义 : 按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏, 错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,（1）检查表,（1）检查表,定义 : 把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度.,层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确- 从数据中获得正确有效的信息- 根据特性的原因分类,对策变得容易,
