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1、Michel Poter 之五力分析,潛在進入者 的威脅,供應商的 議價能力,買主的 議價能力,替代品 的威脅,現有競爭對手 的競爭程度,Porter產業競爭五力分析模型 1980, (39),M. Porter教授強調，營運競爭 (Operational Competition) 乃企業生存的基礎 策略競爭 (Strategic Competition) 優勢的創造，才是企業永續圖存的競爭優勢,潛在進入者的威脅,進入障礙 品牌忠誠度 絕對成本優勢 卓越的生產作業與流程 控制生產所需的特殊原料 取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入者所承受的風險低 藉由大量標準化產出而降低成本 大量購買原料與
2、零組件可享有折扣 藉由大量生產以分攤固定成本 分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省成本 顧客轉換成本 政府法規,既有公司之間的競爭,產業競爭結構 分散型 vs. 整合型(寡占或獨占) 產業需求 退出障礙 投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產 退出的固定成本較高 對產業的情感連結 對產業的經濟依賴 為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合,買主的議價能力,買主在下列情況會有較強的議價能力： 當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成，但買主卻是數量少且大規模時 當買主的購買數量大時 當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買主時 當轉換成本很低時 當經濟上允許買主可以從幾家公司
3、同時買進其原料時 當買主可以威脅將進入產業，自行生產本身所需產品時,供應商的議價能力,供應商在下列情況會較具議價能力： 供應商所銷售產品的替代品很少 該產業並不是供應商的重要顧客 產業中的公司若要改變供應商，將必須負擔較高的轉換成本 供應商可以威脅要進入顧客的產業直接競爭 產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業,替代品,很多替代品 代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。 替代品很少或替代品的競爭力弱 產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取額外的利潤,第六力：互補公司,當互補公司的數量增加，且生產出具吸引力的互補產品時 產業的需求與獲利會提升 當互補
4、公司很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補產品 產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限,* 交易成本理論內涵說明,Coase在1937年發表的公司的本質(the nature of the firm) 一文中指出，如果在組織內部進行活動的成本，低於在市場上進行交易的成本，則廠商組織即會成立。他認為市場可透過價格機能運作調節交易 (transaction) 然而由於環境不確定性和決策者的有限理性，增加了價格機能作的成本。另一方面，交易過程中契約關係也會產生協議及談判成本，而影響市場機能的運用效率，廠商組織因此能替代市場而存在。 Williamson (1975) 綜合相關文獻，發展出組織經濟學。他認為組
5、織與市場都是完成經濟交易的替代方法，二者之間的選擇決定於成交易之相對效率。當交易因難度高時，市場機能無法發揮其功效，組織便出現。,* 交易成本產生原因,1. 1975年Williamson認為任何一項交易均因下列六項原因，而導致市場 ( 價格 ) 機能失靈 (market failure)，故產生所謂的交易成本(T/C)。,2. 六項原因： (1)有限理性 ( 不可能完全理性 )：每個人受制 於知識有限及受感情、心理因素干擾。 (2)投機主義 (Opportunism)：亦即利己主義及 自利心。 (3)環境不確定性 / 複雜性 (uncertainty/complexity)。 (4)資訊不對
6、稱 (information asymetric)：指一方 資訊情報多，另一方則缺乏情報，因此怕被 矇騙。 (5)交易對象少。 (6)氣氛 ( 不信任 )：兩家公司互不信任，各懷 鬼胎，各自防範。,3.交易成本內容： (1)事前T/C：談判協商、搜尋、評估、等待、簽 約等成本。 (2)事後T/C：適應不良、執行、討價還價、約 束、監督、訴訟等成本。 4.故倒不如自己內部組織來做，以降低交易成本。 5.不過，內部自己也有管銷成本及官僚成本，故須 二者互做比較。,影響交易成本的六項因素,競爭優勢的根源,Charles W. L. hill，Gareth R. Jones,構築競爭優勢的一般性基礎,
7、Charles W. L. hill，Gareth R. Jones,效率,既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力,Charles W. L. hill，Gareth R. Jones,品質,卓越的品質 = 特定產品屬性上，顧客的認知價值較高 式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品設計 有品質的產品 = 具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，以促使顧客認知更高的價值 影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值(差異化) 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本,汽車的品質地圖,創新,創造新產品或新流程的行為 產品創新
8、創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇 流程創新 因降低生產成本而創造價值 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石,顧客回應,公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要 提升顧客回應的來源 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價,分析競爭優勢與獲利能力,公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較 投入資本報酬率 淨利=總收入 總成本,麥克.波特(Michael E. Porter)之 鑽石體系理
9、論,企業策略與同業競爭,生產要素,需求條件,相關及支援產業,1.本地環境能否鼓勵企業提昇效率,投資與升級.,2.本地廠商間之競爭是否公開而激烈,並帶動企業進步與升級,是否能提供企業 高品質而專業的投入 :,. 人力資源 (教育普及),. 資金,. 硬體基礎建設 (港口,高速 公路,航空,科學園區),. 行政基礎建設 (行政清廉度, 行政效率,施政透明度等),1.當地是否有強大的配套供應商及相關領域廠商.,2.當地是否形成產業群聚,而不是各自獨立的產業.,1. 是否有內行而挑剔 的本地顧客需求,2. 本地市場對某些產業 環節的特殊需求,是否 有助於建立市場競爭力.,3. 是否能從本地顧客 之需求.預知其他地 區未來之趨勢(領先性).,Porter國家產業競爭力鑽石結構模型 (1990)及其內外競爭因素分析 (39 , 60),
