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1、管理概论研习会,学习公约,1.选小组长，取组名 2.轻松愉快有收获，希望讲师和学员如何做？ 3.你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们做什么？,小组长的职责,1.掌控本组活动 2.把握时间 3.分派职责 时间控制员 发言人 / 报告人 记录员,4.带动成员讨论 不偏离主题 使全员参与 客观公正 广纳各方高见 化解冲突 集思广益 达成共识 结论,课程目标,认清职责及改变心态 规划具体可行的工作计划表 整合资源和运用人力 工作指导及绩效回馈,1,架構圖管理概論,2,认知检测,3,1、大多数人升任主管后，仍然像部属一样埋头苦干。同意 不同意2、主管的工作不过是部属工作的延长，两者无甚不同。同意 不同
2、意3、先有极大化绩效的心态，才敢承接挑战性目标。同意 不同意4、基层主管是最基层的执行单位，依上级主管指示去执行即可。同意 不同意5、基层主管要先学会做事，等升到中高层主管再来谈做人。同意 不同意,认知检测,3,6、在瞬息万变的时代，只有一样专长，可能没有足够弹性应变。同意 不同意7、对大多数的部属而言，金钱是唯一最有效的动机。同意 不同意8、主管必须致力改善部属的态度，这点很重要。同意 不同意9、年初设定目标后，年中须做适时的回馈，年底才能交出好成绩。同意 不同意10、主管可从部属部分的工作变表现，推论其整体绩效表现。同意 不同意,主管的职责,单元一,单元目标,4,个案一：潘永泽的故事,5,
3、潘永泽非管理本科系出身，但是由于加入公司后表现出色，短短八个月就从生产线作业员被升为制造组的组长。潘永泽的上级主管张毅在晋升时提醒他：“小潘，现在当组长了。要胜任这个职务，别忘了多花点心思指导下属，控制成本，处理突发状况。绩效一贯优良的潘永泽，毕竟没有当组长的经验。刚晋升不到一周，很多事情忙的不可开交，总觉得自己时间太少，事情太多。晋升为组长原本是可喜可贺的事情，但是回想起领导所提到管理的【组织】、【规划】、【用人】等观念，在他听起来感觉很实用，但是好遥远。潘永泽意识到自己现在的工作已与过去大大不同，但对于如何改变自己却又感到迷惘。在回家路上的潘永泽，开始怀疑自己是否能胜任这个职务。刚晋升的潘
4、永泽，工作上及能力的要求应该有何改变？身为组长的他，现在的责任与之前身为作业员的他又有什么不同？,问题讨论答案：,1）新上任的主管首要之务就是认清主管的职责是“运用有限的资源创造最高合理成效并透过他人把事情完成”。 2）把部属的心态调整为主管的心态，且认知其差异之处： 知人善任 管理别人时间 优先循序 乐在工作的环境 绩效由上司和部属决定,5,主管的工作是什么,运用有限的资源，创造最高的合理成效 透过他人把事情做好,6,主管和部属不同的地方,知人善任 管理别人的时间 排定事情的优先级 创造良好的工作环境 绩效由上司和部属决定,7,規劃：根据目标整合资源安排时程 組織：分工合作，合作分工 用人：
5、了解部属，把对的人放在对的位置 指導：尊重部属，让部属参与，从旁指导 控制：适切按工作计划进行，确保绩效达成,管理循环,8,单元二,规 划,单元目标,分辨目标与绩效 规划的四步骤 关键工作分析 目标设定与管理,9,个案二：曹立凡的故事,10,曹立凡是新上任的制造二组组长，才刚上任不久，就在全厂主管会议中被告知本季重要的工作目标：【零工伤、50ppm、ME95%、超耗0.1%】。曹立凡以他的经验判断，这项工作目标距离现实仍有一段需要努力的距离。回到组里后，曹立凡立即在早会里宣布了这项工作目标。可预期的是，部属们充满怀疑的声音。“头儿，零工伤我们也很想达到，但我们对工作安全认识的还不够啊！”别的小
6、组也过来说：“ME95%啊？！这难度可高了，是要我们上游的部门也得要跟上我们的脚步，是吗？”曹立凡知道，没有做不到的目标，只有不够周全的计划。他拿着纸跟笔，写上大大的四个工作目标： 【零工伤、50ppm、ME95%、超耗0.1%】。如果你是曹立凡，你将如何着手你的规划，达成目标？,请问如果你是曹立凡，你会如何写下你的规划？,个案二：曹立凡的故事,10,问题讨论答案：,1）先有极大化绩效的心态，才敢承接挑战性目标：问主管过去最好的成绩为何，挑战它，并以此激励员工，将目标拆解及于个人。 2）考虑资源整合：人力、财力、物力、时间、信息 3）从做事与做人之角度切入。 例行VS发展：关键工作 部属VS自
7、己：关键人士 4）工作计划表和目标设定工作表。,10,目标 VS. 绩效,人力 财力（预算） 物力（设备） 时间 信息,11,规划的四步骤,步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,12,关键工作分析,解决问题(Problem solving)制定决策(Decision making),人际关系人脉管理,13,目标的设定与管理,例行工作的目标 发展工作的目标 人力资源开发目标 自我启发与个人发展目标,14,【范例】生产部门,注意： 你的目标是否合乎SMART原则？,15,单元三,组 织,单元目标,了解分工和合作的意义 厘清部门别的专业分工 组织发展的五阶段,16,个案三：李在新的故事,17,李在新上个月
8、欢天喜地的升职了，成为新科科长。上任后的第一项任务就面临各项挑战：【设备保养好、不停机；品保100%自主，零ppm；产能至上，零超耗。】才刚上任的李在新，仍处在升官后的蜜月期，还不知道这些目标的难处，直到后来问题逐渐浮现，他才真正意识到这些难度。从前李在新仅是小组组长，只要顾好自己组内的组员就好，组内组员最多只有四个，管起来不难，就算意见纷争也乱不到哪里去。但身为科长却不一样了。就拿上次的设备组与品保组吵架来说，设备组、品保组要依照规定停机维修检查，这一停，制造组就恼了，制造组的小张一个箭步冲上嚷道：“谁让你们停的？！这一停，一秒钟少800瓶，达不到产量谁负责啊？”组与组之间互不相让，常让李在
9、新头痛不已。科内的部属也因为偶尔报废的产品而互相责怪，他们都说是对方的错。面对上级交代的任务，同时间，李在新又无法使三组间彼此配合无间，不时又会有下属吵架争着要他主持公道，李在新想，这个科长真不好当。,请问，你觉得组织间，对上、对下、对组织与组织间，要如何才能运行妥当？李在新该如何管理才能达到目标？,个案三：李在新的故事,18,问题讨论答案：,1）先把自己组织好，才能组织别人。 2）术业有专功，每个部门依专业分工。 3）平时依SOP运作，照规定来。 4）特别时期，仍需照规定，但有权宜之计，需取得授权。 5）李在新在早晚会时，需让各组的专业规定，大家都坦白交流，彼此了解。 6）李在新在权限内可做
10、论调或休假代理之执行。 7）李在新宜多作非正式沟通，增进团队气氛,18,分工合作 VS. 合作分工,19,【练习】专业工作项目,20,组织发展五阶段,把企业工作（Work）拆解为工作内容（Job） 集合同质工作成为部门（Departments） 发挥权责，要求部属执行任务 管理幅度可采集权或分权式 跨部门协作,21,直线（Line）,22,幕僚（Staff）,23,矩阵式（Matrix）,生产,财务,研发,人事,销售,专案1,专案2,专案3,24,单元四,用 人,单元目标,把对的人放在对的位置上 了解部属的需求和心态 协助部属发展职业生涯规划,25,个案四：王杰的故事,26,王杰是个优秀的员工
11、，至少在工作上看来他是这样的。他在组长这个工作已经干了五、六年，厂间的大大小小事情都已经熟到不能再熟，有一次，甚至观察到无菌水管渗透的问题，还有，物料输送原本输送的路线又远又长，经过他改善之后，足足缩短了20%的长度！然而，虽然王杰做事很成功也很尽责，但却似乎对做人仍需要练习。原来是王杰的组员小蔡因为回家的电车误点，连带误了回宿舍的时间，一直到舍监点名的时候仍不见小蔡踪影，王杰知道之后，大为震怒，认为部属小蔡不尊重厂内重要的厂规，不由分说就撤销了宿舍权，但下个月却收到小蔡的辞职信。王杰的主管知道这件事后，对王杰这样不细致的处理方式不甚满意，认为王杰虽然做事认真，但却对下属无同理心，因此狠狠训了
12、王杰一顿。对此，王杰怎么也不明白，他一切都照着厂里的规定走，产品出了错就纠正，部属做错了，就照规定来执行。怎么到了人身上就出了错呢？,个案四：王杰的故事,请问，如果你是王杰，你知道该如何处理才好？,27,问题讨论答案：,1）主管要既会做事，也熬会做人。 2）王杰应以同理心对待部属 3）王杰应考虑，突然取消小蔡的宿舍权，会逼得小蔡在外租屋，费用增加，收入减少，若不足以养家糊口，只好辞职。 4）王杰应先与小蔡恳谈，了解“夜不归宿”的原因之后，再下决定。,27,把对的人放在对的位置 (1/2),需要怎样的人？做人诚信做事务实經營创新勤廉能靠薪资养家活口的人,28,把对的人放在对的位置 (2/2),如
13、何分派工作？指派工作指标分解带着做，再放手先警惕，再告知屡教不会，调岗位找细致的资深员工（一帮一）资深员工和资浅员工竞赛,28,了解部属的需求与心态 (1/3),马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论,从事喜爱工作的需求,价值感与受尊重的需求,受人喜爱、属于团体一员的需求,安全感和保障的需求,呼吸、饮食、睡眠,29,了解部属的需求与心态 (2/3),赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因子理论,29,了解部属的需求与心态 (3/3),麦格雷格（Douglas McGregor）的XY理论,29,【练习】,请以图标说明马斯洛、赫兹伯格及麦格雷格的理论相关之处。,马斯洛
14、,30,协助部属发展职涯规划,个人发展计画 （Individual Development Program，简称IDP） 职前训练 分科专业训练 初阶 进阶,31,职能训练 核心职能：内训 管理职能：外训 专业职能：专业研讨会或赴海外进修 功能 协助员工订定职位说明书及作职涯规划 让员工感到受重视及有学习与成长的机会,协助部属发展职涯规划,32,单元五,指 导,单元目标,沟通无障碍 激励有方法 发挥领导魅力,33,个案五：杨建青的故事,34,杨建青刚被调来这个厂，并且担任科长一职，其实杨建青就是在原本的厂内风评不错，他的沟通技巧高超，特别能让双方不同意见人马接受协调。所以被调到这个厂来，协助新
15、厂的起步事宜。杨建青这个主管的管理方式很不一样，他特别能倾听别人的话，与上头一开完会，就会听到杨建青轻快的脚步，他以热诚、充满活力的声音向他的下属宣布这一个月的新目标，有时候还请人绘制大海报，贴在产内墙壁上，告诉大家目前距离目标还有多远，一个月下来，眼见一小步一小步地靠近，这个月竟也达成目标102%。还有，杨建青也特注意部属的表现，他先给每一个小组设定每日需达成的目标，只要哪一个小组达成了，他就在隔天的早会上，大声地告诉全厂这个好消息，请全小组起立，并请大家给予掌声鼓励。渐渐地，大家对工作越来越来劲了，杨建青还有一项长处，那便是，他跟人讲话必定双眼注视对方，诚恳的听对方说话，不论是对方结结巴巴的清洁工，还是组员，杨建青都能一视同仁的倾听，鼓励对方把话说完；而且，杨建青叫得出每个人的名字，连他们的老家在哪里？有几名儿女都知道。日子一久，似乎这样的相处模式起了功效，整个科内的成员都有了十足的动力，大家工作的气氛更加地愉快。,个案五：杨建青的故事,请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事？,35,问题讨论答案：,1）杨建青是个好主管，他很善于指导部属。 2）沟通：积极倾听 3）激励：目标，目视，达标给掌声。 4）领导： 维护或增进 部属的自尊（清洁工或部属）看在部属的行为（达标，工作起劲）让部属参与（协调不同意见）,
