集团企业管理特性及IT应对策略

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1、集团企业管理特性及IT应对策略,交流主题,为什么选择这个题目？,基于以下几方面的原因: 用友NC目前的主要用户是各种形式的集团企业; 集团企业的管理特性,绝不是仅仅是什么数据及时监控信息不对称那么简单,仅从这几个角度的分析已不能满足客户和项目的需要,所以这个题目有继续深入的必要; 目前已经具备进一步分析的基础条件,但这种积累还不特别成熟; 这种研究的目的在于探讨一种思维方式,使大家在较短的时间把握集团企业的需求，没有这样的思考方法，可能经常对容易被客户销售人员误导; 希望大家能进一步研究，因为确实非常重要。,关于集团企业的类型有多种有众多分类方法： 财务控制型、经营控制型、战略控制型、文化控制

2、型等等，有若干的说法，众论不一； 用友公司也在做一些分类，试图通过分类，来进一步细化集团企业类型，探讨集团企业的根本需求和IT对应策略，如相关多元化集团等概念的提出，但我个人认为这些需要进一步探讨。这种模型必须满足三个方面的要求，一是模型是包括所有的集团企业类型，二是在集团企业下属有必要有特性参数做描述，如相关多元化集团、非相关化多远化集团，各产业的比重对管理模式有重要影响，所有仅说是一个相关多化元化集团和非相关多化集团远远不够；三是摸型要和IT应用部署对应。 个人以为在没有成熟的和根本性的抽象模型以前，建议采用世界是通用的咨询公司对集团企业的划分方法，也就是财务控制型、战略控制型、经营控制型

3、、混合性集团管理模式，然后再细化维度； 这在集团企业管理需求是一个基本问题，值得进一步探讨。,集团企业管理模式的争议,集团企业管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,集团类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,不同集团企业的管理目标,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股

4、,控股形式,影响因素,纯财务,业务运作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,不同集团企业的管理目标,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划 投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理

5、结构,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略 财务计划 投融资计划,分部/子公司 （强受控）,分部/子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司

6、（弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,技术研发,企业文化,生产经营管理,关键问题,特点,总部,财务目标 关键资源 战略流程,分部/子公司 （受控程度一般）,部门战略 生产经营 成本控制,采购,

7、人力资源,组合方式和实现方式有多种 这种企业的管理模式实际上有多种,许多集团公司处于由财务控制向战略控制的转化过程中,业务的多元化使得共享职能和资源变得非常困难; 每个管理域的职责应到什么样的地步?,战略控制型集团企业业务管理模式,资产管理,技术研发,企业文化,生产经营管理,关键问题,特点,总部,财务目标 主要资源 主要流程,分部/子公司 （最强）,部门战略 生产经营 成本控制,采购 销售 物流,人力资源,对下属企业的控制力度最强,几乎控制所有能够控制的环节和资源; 主要的决策和协调工作都在总部; 下属企业仅仅是一个执行机构,是一个业务单元,内部的协调能力; 对下企业信息的掌握能力; 市场的反

8、应速度。,经营控制型集团企业业务管理模式,资产管理,集团管理模式与组织结构,管理模式是通过一定的组织结构实现的，组织结构反过来也影响管理模式实现程度。组织结构设计体现了集团企业管理的根本意图。 直线制：（较小型企业，一般不为集团企业所采用）； 直线职能制：（最为通常的一种组织结构，目前为大多数中国企业所采用，特大型集团企业）； 事业部制：（流行的一种组织结构，GE最早使用，按产品线或客户群体分）； 职能事业部制： （一种较为特殊的组织结构，目前也有企业在应用）； 矩阵式管理： 每一业务单元的人,同时接受来处纵向和横向的双层领导）; 我们必须具有这种能力，通过组织结构，推测集团公司的类型，及主要

9、的管理需求，可能适应的IT对应策略。,交流主题,放权型集团管理模式,放权型型集团的核心需求:投资管理者 1、此类集团企业往往只关注财务回报、重大财务风险、绩效评价和报表合并等； 2、财务内控体系、资金集中管理、预算管理并不是此类集团企业所关心的；规模往往极大，资金集中、建立财务内控体系实际是不可能的；有的即使规模不大，由于历史的原因，集团对下属企业的控制力度不大；也可能规模不大，但由于集团主要以投资管理为方向，所以对具体经营不关注。 3、对人力资源很关注，但仅限于高管业绩的评价，实际难点在于企业的绩效评估。 4、报表和分析任务十分复杂； 5、下属企业资金、预算完全自行管理。 对应IT部署策略：

10、 1、下属企业系统独立建立，总部只进行规划，甚至核算系统的集中都不可能； 2、在集团部署报表系统和BI。,放权型财务控制型集团案例,集权型财务控制型集团企业管理模式,集权型企业的核心需求:行使投资管理者和经营管理者双层角色 1、此类集团规划模一般不太大，使得集权管理成为可能； 2、一般是多元化经营，并且产业比重比较分散； 3、多元化的产业之间可能有关系，也可能没有关系，但总体是上关系不是特别紧密； 4、集团公司组织结构中没有业务管理部门，但往往有融投资部门和资金部门； 5、多元化企业的预算管理往往较难，在实际中形成销售机会的可能较低； 6、资金有集中使用的需求，集中的方式要详细探讨； 7、财务

11、内控有需求，但如何适应不同行业的需求； 8、集团对下属企业的控制力度较大。 IT应对策略 1、这种集团企业的IT对应策略可能有多种方式，既可以总部统一部署，也可行总部统一部署人力资源和财务，下属企业部署业务，但两种方式均风险极大。 2、总部统一财务、资金、预算管理、报表、人力资源、BI分析等。 3、集团统一运用一套系统往往是不可行的；下属企业单独部署业务系统和财务集成往往就会有问题。,集权型财务控制类集团公司案例,混合型财务控制集团企业管理模式,混合型财务控制型核心需求:部分产业集权控制；部分产业放权管理。 1、产业比重差异较大，往往有一个主导性产业所占比重较大； 2、历史原因导致集团对下属企

12、业的控制力不一样； 3、新加入的企业控制力强化需要一个过程； 4、集团对某些产业方向可能未来不是发展重点； 5、股权关系等原因导致。 IT应对策略 1、这种集团企业的IT对应策略应分两方式去进行对应，主要业务可以集中； 2、非主要部分业务按照财务控制型的模式。,混合型财务控制型集团企业案例,战略控制型集团管理模式,战略控制型集团实际上是在财务集中控制的基础，集团强化了对关键业务和增值过程的控制。这种战略控制的力度也强、弱、一般等类型。 1、不同产业之间的供应链的紧密关系对战略控制集团企业的管理模式影响很大； 2、最紧密的是集团各公司做的完全是一个产业链的产品，内部供应链关系复杂，如变压器集团、

13、盐业集团等类型的企业； 3、最松散的是产业链间有松散的关系，如房地产和物业公司； 4、产业链间的紧密关系决定了哪些需要集中，哪些需要协调，能不能集中，能不能共享，这一点对提供解决方案和分析管理模式特别重要。 IT应对策略 1、此部分IT策略对应最为复杂和多变； 2、对于紧密关系的可以考虑统一部署系统；对产业松散的，要仔细分析后确定； 3、如果采用集中和分部结合的系统，应考虑集成性，并把握客户在此方面的需求给后期交付的难度。,战略控制型集团管理模式,对于哪些业务可能集中和协同，主要考虑以下方面； 1、采购方面： 能否集中关键是看物资的共性、集中采购的议价能力、各下属企业的物理位置。来确定是采购供

14、应商控制、合同控制、采购计划审批、还是三种集中采购模式中的哪一种模式？ 三种集中采购的模式主要是要考虑物资属性、共用性、核算主体设置、责任会计主体设置和考核方式。 2、生产经营计划调度管理： 此类企业一般有生产经营计划层面的管理需求；如果产业链关系非常紧密的话，集团对生产计划的协调性非常看重，直接干预调度过程；否则就不重要。 3、内部协同：如果产业链关系紧密，企业的核心需求是企业内部供应链业务；这对系统的部署和解决方案特别重要，内部协同也很重要。 4、集中销售：是否采用集中销售取决于产品间的特性、目标客户群体是否相同，不同公司产品间是否有共生关系。 5、物流管理：物流方式取决于采购和销售模式。

15、 6、生产制造和成本管理：一般采取分散制造模式。但此种情况是对制造中心如何考核？制造中心的定位特别重要。,控制程度一般的战略控制型集团企业案例,控制程度强的战略控制型集团企业案例,下属单位部署,战略控制型集团公司部署模式,集团部署,战略协调型集团企三种部署方式比较,经营控制集团企业管理模式,经营控制型集团公司，集团公司往往要一直管理到业务末端，是控制最严格的方式，基本思路是能集中的就集中,能共享的就共享,掌控末端,协同商务。 1、采购方面：集中采购的需求一般强烈。三种集中采购的模式主要是要考虑物资属性、共用性、核算主体设置、责任会计主体设置和考核方式。 2、生产经营计划调度管理：统一生产计划和

16、指令； 3、内部协同：存在大量的内部协同，包括平行部门的协同，上下级企业的协同等，对建立统一的商务平台的要求很高； 4、统一销售：统一销售，集团比较关心价格策略、业务策略的贯彻； 5、物流管理：物流方式取决于采购和销售模式，取决于考核模式。 6、生产制造：生产单一产品，生产部门一般为成本中心； 7、人力资源管理:统一人力资源政策和管理 IT对应策略： 1、部署集中式系统； 2、解决方案的重点在于公司间的商务协同和上下级的业务策略控制。,经营控制型的集团企业案例,单一企业应用模式,单一企业： 该类型企业的要求，完全是单企业ERP的管理需求。 其财务核算、资金管理、全面预算、供应链等均非NC的目标客户，要求财务系统与业务系统全面信息集成。要充分考虑应用NC的风险。 IT对应策略： 此类企业应完全按照单企业的应用模式去匹配方案，如果有大量的异地单位，客户的投资非常大，才可考虑NC产品。 即使使用NC，资金管理、预算管理也不要对应NC的传统解决方案。,