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1、1,福田汽车 任职资格管理体系与应用,2012年5月,与大家重点交流以下内容：,公司为什么要取消原专业技术职称评聘，建立新的任职资格体系？ 如何将任职资格管理应用于部门管理与人才培养 任职资格与薪酬有怎样的关系 任职资格与职位晋升的关系是什么 应如何确定部门员工的申请等级 申请认证过程中干部应履行哪些职责,专业技术职称体系的历史作用,从99年开始，建立了主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的专业技术职称体系 在专业技术人员的引进、激励上发挥了巨大作用 对专业技术人员的培养与使用也发挥了正面影响,公司为什么要取消原来的专业技术职称评聘，建立任职资格体系？,对标福田国际化需要建立任职资格
2、标准，牵引各技术专业领域人才发展 打破靠学历与年限“论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出 为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据 明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性,1.对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业 领域人才发展,Title in here,原有专业技术职称评聘标准是99年建立的，对当时的福田业务发展起到了至关重要的作用。已经不适应福田“结构化调整、内涵增长、全球化”的战略需要 建立任职资格体系，优化任职资格标准，以牵引各技术专业领域人才发展，满足福田国际化的业务发展
3、需要,2.打破靠学历与年限“论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出,目前的专业技术职称评聘的价值导向清晰，但是标准是粗放式的管理，更多的是用学历、工龄来管理，容易造成操作变形，按学历、工龄等自然条件的“论资排辈”，迫切需要建立基于必备经历、关键能力、必备知识的任职资格标准，形成加速优秀人才脱颖而出的机制,3.为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据,目前的专业技术职称评聘在专业技术人员激励上起到了一定的作用，但由于以学历和年限作为衡量标准，影响了大部分员工的工作积极性，已经越来越不适应福田人才发展机制的要求。迫切需要建立基于任职资格与业绩进行人岗匹配的职位
4、薪酬体系，使薪酬体现出岗位价值和人的贡献,4.明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性,现执行主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的职业发展通道框架，对专业技术人才的激励起到了一定的作用。但各级别没有清晰的任职资格标准，在操作过程中，职业发展通道容易变形。任职资格体系通过明确的级别标准设定，打通了各专业技术人才的发展通道，并解决了如何发展的问题，真正将职业发展通道落地。,任职资格标准,目 录,任职资格在部门管理上的应用与好处,任职资格管理的目的、原则与标准,如何进行任职资格认证与管理,本次认证工作安排,在部门管理上的常见问题,
5、部门共7个人，应该如何设置职位才最科学？ 如何管理员工的职位晋升？ 老员工找到我说，我都3年没加工资了，这一次该给我加工资了吧？该不该加呢？ 如何让员工主动学习，变“要我学”为“我要学”？ 部门急需的人才，如何加速培养？,任职资格管理究竟对部门管理、人才发展有哪些好处呢？,员工,营销,金融服务,工程技术,人才资源池,空缺职位,合格任职者,调配与任用,良好的业绩,通过任职资格测评 进入更高职级的资源池,任职资格测评,上架,上位,上岗,供应链,管理支持,研发,1.根据认证结果，按照“上架、上位、上岗”的方法进行人才培养和职位晋升管理,2.设计员工职业发展通道,范例：营销序列市场管理子序列职业发展通
6、道,通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状,根据业务发展需要对部门人员结构进行合理性优化,3.根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化,4.建立加速优秀人才脱颖而出的职位薪酬激励机制,工作绩效,任职能力满足职位要求,投入 过程 产出,职位,5.以任职资格标准牵引，员工由“要我学”为“我要学”,XX专业助理专员,XX专业专员,XX专业高级专员,XX专业专家,牵引,推动,任职资格 认证,标杆,任职培训,校园招聘学生,协助,XX专业首席专家,任职资格 标准,目 录,任职资格在部门管理上的应用与好处,任职资格管理的目的、原则与标准,如何进行任职资格认证与管理,本次认证工作安
7、排,何谓任职资格？,任职资格定义：任职资格是指在特定的工作领域内根据任职资格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格注意要素： 它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。 它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。 强调企业的标准。,通过“任职资格管理体系”，每年进行一次职位与任职资格的“循环称重”，牵引员工“不吃老本，再立新功”,1年度综合评议与沟通,4季度个人绩效评价与下季度目标沟通,2年度组织绩效设定,5年度人力预算评定,6奖金评议和沟通,7中长期激励评议和沟通,18半年度员工能力发展计划与评议
8、,16年度人力预算,15组织变动评议,14人岗匹配、易岗易薪与沟通,12年度职位职级评议与沟通,11季度个人绩效评价与下季度目标沟通,不吃老本 再立新功,12月,6月,3月,9月,10人力预算执行情况半年评议,13年度任职资格认证与沟通,17校园招聘,3年度个人绩效目标制定与沟通,8季度个人绩效评价与下季度目标沟通,19季度个人绩效评价与下季度目标沟通,9半年度员工能力发展计划与评议,价值评价机制的合理性,利益回报(分配)机制的合理性,保持员工的活力与激情,价值评价,价值创造,任职资格管理体系的导向,建立能力评价机制，牵引有水平的人做出业绩，业绩好的人提高水平。 基于员工所承担的职位责任、实际
9、贡献的大小和实现持续贡献的任职能力给予回报，实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，让奋斗者持续奋斗的人力资源管理的价值评价与价值分配机制。,价值回报,不吃老本，再立新功,认证申请依据职位,认证评价依据标准,聘用依据认证结果,薪酬调整依据人岗匹配结果,四依据,五公开,能力等级标准公开,职位设计公开,职位等级公开,认证结果公开,认证标准公开,职位与任职资格管理的要点,职位与任职资格管理的“五公开”与“四依据”,任职资格管理的目的,1,激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。,2,树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持集团
10、的持续性发展。,3,推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。,-摘自福田汽车集团任职资格管理办法,任职资格管理的原则,1,职位管理为基础：任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。,2,3,关注绩效优秀的员工：任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。,任职能力为核心：任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。,-摘自福田汽车集团任职资格管理办法,任职资格标准的结构,对应23个职位类、113个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向23个序列，113个子序列，纵向7个任职资格等级（0级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资格标准
11、体系。,对应23个职位类，113个职位子类，全面建立任职资格标准,任职资格等级定义划分,6级,5级,4级,3级,2级,1级,世界级专家,资深专家,专家,经验丰富的骨干,职业等,正式等,预备等,业务实施的基层主体,初做者,集团研发、工艺、战略、MARKETING等职位类别最高设到六级，其他职位类别最高设到五级。每个职位类别最高设到什么级别要结合业务需要，依据各级别的角色定义来进行确定。,0级,见习者,任职资格级别通用定义,任职资格级等定义,胜任能力60%：是指任职资格模型中关键能力与基本素质达标项所占权重总和超过60%。,为鼓励员工每年持续学习，改进能力。除0级设一等（正式等）和一级设两等（预备
12、等、正式等）外，其他每级下面设三等，分别为预备等、正式等、职业等。从而保障员工不松懈，不懈怠，每年都可以晋级晋等，实现小步快跑。,范例：营销序列市场管理子序列职业发展通道,范例：市场管理子序列任职资格模型,范例：2级市场管理子序列任职资格测评标准,范例：市场管理子序列任职资格必备经历,35,3级的必备经历要求：,目 录,任职资格在部门管理上的应用与好处,任职资格管理的目的、原则与标准,如何进行任职资格认证与管理,本次认证工作安排,一、认证目的,加快集团业务发展所需人才内部培养速度，激励员工不断提高其职位胜任能力，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。督促已经取得专业技
13、术职务的员工不断学习，满足集团国际化业务发展对能力的新要求，以专业任职资格标准的要求来衡量自己的水平，找出不足，持续改进。,二、认证原则,1.职位管理为基础：任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。 2.任职能力为核心：任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 3.公正、公平、公开：从任职资格标准、认证流程、认证组织等各方面实现评价公正、公平公开。,1.集团级认证委员会构成原则 集团级认证委员会成员的资格级别原则上应高于申请人待认证的资格级别，认证委员会组长原则上不得由申请人的直接上级担任。具体构成原则如下：,三、认证委员会构成原则,2.集团级认证委员会职责
14、 职责一、组织召开申请等级评议和员工申请举证材料审核的评审会，做好任职资格认证工作的质量控制及各事业部同专业职级结构横向平衡把关工作。 对申请单位的职级结构是否合理进行评审，对各单位之间的职级结构横向是否平衡给出评审意见 对员工是否符合申请等级进行评审，对员工提交的申请举证材料进行成果鉴定，并给出评审意见 职责二、组织召开任职资格关键能力答辩评议会，对员工是否符合申请等级的各项要求进行评议。 对照任职资格测评标准，对员工的关键能力答辩进行评价 对员工的任职能力要求、职业发展提出合理化建议，反馈改进点,3.本单位认证委员会构成原则本单位认证委员会成员的资格级别原则上应高于申请人待认证的资格级别，
15、认证委员会组长原则上不得由申请人的直接上级担任。具体构成原则如下：,4.单位认证委员会职责 职责一、组织召开申请等级评议和员工申请举证材料审核的评审会，做好任职资格认证工作的质量控制及本单位内部各专业之间职级结构横向平衡把关工作。 对本单位的整体职级结构是否合理进行评审，对各专业之间的职级结构横向是否平衡给出评审意见 对员工是否符合申请等级进行评审，对员工提交的申请举证材料进行鉴定，并给出评审意见 职责二、组织召开任职资格关键能力答辩评议会，对员工是否符合申请等级的各项要求进行评议。 对照任职资格测评标准，对员工的关键能力答辩进行评价 对员工的任职能力要求、职业发展提出合理化建议，反馈改进点,
16、四、获取任职资格的七个步骤,五、任职资格认证流程,评审各事业部任职资格认证等级计划,各单位组织任职资格认证申报,成立各专业任职资格认证委员会,完成各单位认证等级计划审批,完成认证结果评审,组织必备知识考试与关键能力答辩,完成任职资格认证结果应用,集团职能部门主管副总/各专业认证委员会,各单位人力资源部,各职能部门/事业部人力资源部,集团人力资源主管领导,集团人力资源主管领导/职能部门主管领导,职能部门/各认证单位,人力资源本部/事业部人力资源部门负责人,我单位任职资格认证委员会名单详见“第四部分：本次认证工作安排”“我单位的认证委员会名单”,流程,责任人,评审各事业部任职资格认证等级计划,各单位组织任职资格认证申报,成立各专业任职资格认证委员会,完成各单位认证等级计划审批,完成认证结果评审,组织必备知识考试与关键能力答辩,完成任职资格认证结果应用,集团职能部门主管副总/各专业认证委员会,
