博思智联-建立高效的绩效考核体系

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1、建立高效的绩效考核体系,博思智联管理顾问有限公司,BOTHWITZ CONSULTING 2002年6月,郑重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核在人力资源管理的定位,组织架构,业务与绩效管理,薪酬管理,人员发展管理,绩效考核结果的使用方式,核 心 目 的,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效

2、，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,使 用 途 径,绩效考核目的的分析,利益分配 评判标准,正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准,进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。,工作改善 有效途径,通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。,通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效,分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和

3、作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核的内容,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,管 理 绩 效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩

4、效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核流程示意图,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,考核对象有哪些日常性工作任务？ 有哪些专项工作任务？ 这些任务的工作产出是什么？,以百分数的方式划分任务权重 以5%或10%以上作为权重的刻度,直接使用组织的绩效指标 从已有的绩效指标集中提取 针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标；对于不能够量化的指标，确定相应的描述性指标,定量化标准： 描述性标准：,需要收集哪些信息

5、？ 需要收集的信息有多少？ 什么时候收集信息？ 谁去收集信息？ 谁会收到这些信息？,Step 1 计 划,回顾 组织目标,本考核期内，组织工作目标是什么？ 组织有哪些工作任务？ 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 组织的绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,Step 2 实 施,任务执行,监控与指导,Step 3 考 核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核的时间和频率,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四

6、. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效指标体系,绩效标准的表现形式,定量化标准和描述性标准并重,任务绩效,以描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,绩效指标的层次,按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为,任务绩效指标与标准,周边绩效指标（一）,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。 乐于承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需

7、求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务,周边绩效指标（二）,管理绩效指标（一）,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施,计划与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案 与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。,管理绩效指标（二）,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 严格要

8、求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,基层员工月度考核,基层员工年度考核,考核要点,依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效

9、 按照考核规程合成员工年度综合绩效 主管与下属共同确定员工个人发展计划,综合任务绩效构成 月度：40% 年度：60%,综合周边绩效构成 月度：40% 年度：60%,综合绩效构成 任务绩效：60% 周边绩效：40%,管理部门月度考核,管理部门专项考核,管理部门年度考核,综合任务绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合周边绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合绩效构成 任务绩效：60% 周边绩效：40%,管理人员月度考核,管理人员专项考核,管理人员年度考核,综合任务绩效构成 全部采用部门的任务绩效,综合周边绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合绩

10、效构成 任务绩效：40% 周边绩效：30% 管理绩效：30%,综合管理绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,考核用表,绩效考核六大认识误区解析,绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：

11、考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。,误区一：考核力求完美性,在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。 然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面

12、。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。,误区二：考核只关注个人绩效,在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越

13、复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。 博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。,误区三：人力资源部担任绩效考核主角,企业普遍的一个认识是

14、绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。 其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入

15、及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。,误区四：考核敌不过情面,一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害

16、怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。 越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）

17、“对事先对人”的惯性与文化。,误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的,很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到

18、成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。 无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。,