目标管理、绩效管理与流程管理

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1、目标管理绩效管理流程管理 易中上海,张军 管理学博士 经济学博士后 2011年5月,2,张军博士简介,教育背景 工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后 曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学 研究方向：人力资源管理；战略管理 管理经验 张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司 曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务 十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解 专业经历 1999年涉足培训领域，2000年开始授课，10年以上授课经历 2001年开始提供咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询

2、2008年开始担任国内多所大学MBA导师和多家企业管理顾问 核心课程：MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等 专业见解 培训领域：中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理 咨询领域：战略咨询；绩效咨询；培训体系构建 客户群体 张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。,3,课程内容,4,课程逻辑,课程逻辑,6,小组讨论 Group Discussion,课堂要求,7,融入团队,序 言,管理者面临的问题,9,你是否被以下问题所困扰？,公司战略是如何制定出来的，战略该如何

3、落地执行？ 公司战略和目标管理是什么关系？ 目标管理与绩效管理到底是什么关系？ 目标与指标是怎么得出的？ 辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？ 如何对定性目标进行有效追踪和考核？ 如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？ 为什么我的下属总是把目标执行不到位？ 考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？ 为什么在考核时总是出现偏误？ 为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？ 如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？,10,员工表现差的原因分析,我们的出路在哪里？,视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路,12,管理者的七项工作原则,请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说流程 布置工

4、作说标准 关心下级问过程 交接工作讲道德 回忆工作说感受,单元一 战略落地目标管控体系,战略规划与战略管理过程 战略落地：目标管理 德鲁克论目标管理 三个基本问题对目标管理的影响 目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容,14,企业理念,企业 愿景,企业使命,业务领域,营运内容,关键成功因素,经营资讯,产业环境分析,业务 规 划,基本经营思想,经营重点选择,经营重点检核,经营异常预警,经营分析,绩效评估,中期规划,中期战略,中期目标,远景规划,长期战略,长期目标,重点计划,年度策略,年度目标,部门经营计划,专案计划,部门经营重点,部门经营策略,部门经营目标,总体环境分析,环境分析,竞争者分析,

5、总体发展规划,企 业 战 略 规 划 及 管 理 过 程 示 意 图,15,战略落地：目标管理,16,德鲁克论目标管理,早期的目标管理,今天的目标管理,德鲁克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动,目标管理是企业的根本管理哲学 1、以德鲁克三原则为理论基础 2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任 3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理,17,三个基本问题对目标管理的影响,你的业务是什么？ 目标导向（战略是否被稀释？是否偏离了方向？） 谁是你的客户？ 市场

6、导向（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？） 客户认同的价值是什么？ 价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）,18,目标执行系统,19,要点回顾,目标管理是企业的根本管理哲学 目标管理是战略落地的主要路径 三个基本问题是目标管理的基石,单元二 战略落地目标设定/分解/执行,经营目标与管理目标 目标设定的原则：责任承诺SMART 定量与定性目标 目标设定及分解：OGSM方法和BSC方法 目标设定及分解：关键绩效指标（KPI） 目标值的设定 目标管理实施的障碍,22,经营系统,供应商,人力资源部门,研究开发部门,财务 部门,制造部门,原材料,仓储运输部门,外部市场,营销/销售,资

7、金,技术,人力资源,新产品设计,新产品概念,预算,产品,产品,订单,销售收入,促销,引导,23,管理系统,企业使命,企业战略,环境分析： 竞争分析；识别不确定性,项目计划,工作计划,分工协作系统,组织,功能部门匹配,部门岗位职责,关键流程,流程再造,招聘需求,对人的管理,了解人,知道在哪干什么 知道为什么干,激励,多渠道激励,领导,转换角色 合理用权 服从与追随,选择控制点,推动计划实施,信息系统,24,经营目标与管理目标,经营目标 如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等 管理目标 如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等,25,目标

8、设定的原则：责任承诺SMART,担当责任 员工和上级之间的承诺 SMART原则： Specific: 目标要具体 Measurable：可衡量；可测度 Achievable：可实现 Relevant：目标间的相关性 Time-bound：有时间限定,26,定量与定性目标,定性目标 对定性目标，必须找出控制点，否则将流于形式 示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系” 定量目标 结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking） 示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润 5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。”,27,定性目标的“量化”,定性目标的细化过程就相当于

9、“量化” 岗位量化示例：九段销售经理 一段：会铺货，懂管理，重监督 二段：补好单，懂预估，重订货 三段：善沟通，勤反馈，重解决 四段：懂营销，会策划，重执行 五段：勤分析，善总结，重结果 六段：做计划，讲绩效，重考核 七段：定战略，掌全局，重发展 八段：讲团队，善学习，重培训 九段：做流程，善创新，重传承,28,目标设定及分解：OGSM方法,OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures） Objectives:目的，长期目标 Goals:目标，短期目标 Strategies：策略，目标达成方式 Measures ：衡量，具体考核指标,29,目标设定及分解：

10、BSC方法,Balanced Score Card平衡计分卡,目标/指标/标准,财务视角,“我们在股东 眼里的表现？”,客户视角,“我们在客户 眼里的表现？”,内部运营视角,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,学习与成长视角,“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”,目标/指标/标准,目标/指标/标准,目标/指标/标准,30,目标设定及分解：BSC方法,平衡计分卡的指标间有着明确的因果关系,学习与成长 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,结 果 导 向,内部营运视角 供应商管理改善 生产流程改善,客户视角 客户满意度 品牌市场价值,财务视角 净资产回报率 销售净利率 总资产周转

11、率,滞后指标,领先指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正向影响,31,目标设定及分解：BSC方法,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务视角,客户视角,内部营运,学习成长,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,32,员工核心能力与技术,建立经销优势,做社区的好邻居,案例：美孚公司

12、实施平衡计分卡,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,效率提升策略,开发非油类产品的营收来源,籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费 性产品,协助经销商提升企业经营能力,基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌,差异化的竞争因素,让顾客有愉悦的消费体验,双赢的经销关系,特定顾客群的占有率 神秘客访调查评价,经销商获利成长 经销商满意度,财务视角,资本运用报酬率 净毛利,非油类产品营收及毛利,与同业相比的销售量 高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分/加仑）,现金流量,顾客视角,

13、环境事故 安全事故,目标顾客的市场占有率 经销商品质评价,良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率,新产品的投资报酬率 新产品被接收的比率,提供非油类产品及服务,了解顾客市场区分,业界最佳的经销商团队,提升硬件设备功能,改善存货管理,品质好且能按时交货,提升环境品质，注意健康及安全,存货水平 无料发生率,作业成本,增加对顾客的价值,建立作业优势,内部流程,维持在业界成本优势,学习成长,训练有素且士气高昂的工作团队,与企业目标一致的行动 个人成长,优越的专业能力 领导能力 整合的观念,流程改善 Y2K,组织气候,科技,个人计分卡 员工回馈,战略性技能完备率,系统建置里程碑,33,案例：美孚公

14、司实施平衡计分卡,34,关键绩效指标（KPI）,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。,35,案例讨论,36,37,华为KPI体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,38,部门KPI示例：总经理办公室,39,绩效目标

15、值的确定,40,目标管理实施的障碍：个人执行障碍,观念问题：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真； 投入不足：工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任； 能力阻力：不求上进；能力错位；纵容低能者； 轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员； 沟通不畅：缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有沟通技巧； 欠缺合作：受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重。,41,目标管理实施的障碍：组织执行障碍,战略不清晰：公司没有明确的发展规划 目标不确定：目标朝令夕改，经常变动 结构不合理：组织架构不支持战略达成 职责不清楚：部门职责没有及

16、时作调整 渠道不畅通：沟通渠道、沟通平台欠缺 标准不统一：政出多门，没有系统规划 控制不得当：没有全方位执行闭环控制 团队不合作：部门壁垒严重，协调失当,42,案例分析：福州啤酒厂实施目标管理,福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。 为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。,