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1、西南航空案例分析,1,目录,SA战略执行,SA战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,1,2,1. SA历史回顾,美国西南航空公司成立于1967年，是一家以运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行为特点的航空公司。“9.11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20%，而美国西南航空公司却以全年利润为51.11亿美元成为美国航空业中唯一在“黑暗期”赢利的企业。美国西南航空公司的成功，其中很大的方面来自于其低成本、高差异、点对点的战略模式。,2,3,1.1 SA发展历程,2009.1,1973,1967
2、,1971,成立于德克萨斯州,6月正式开展业务，开始致力于寻找市场立足点,与Braniff公司竞争取得胜利，首次宣布赢利,荣获第一个年度三项桂冠（最准时、行李误投最少、投诉率最低）,911事件后，保持盈利；在美国航空业排名第二，成为第一家在航空业由财富杂志评出的最受尊敬的企业,2008年全年净盈余为1.78亿美元，连续第36年实现盈利,3,4,1.2 SA奇迹,航空业内盈利能力最强的航空公司； 在主要的航空公司中，是销售收入成长最快的公司； 获得多次美国交通部颁发的“三冠王”称号； 是运营成本最低的航空公司之一（大约每英里座位成本为7美分）； 更多荣誉：全球最受赞赏的公司之一、最佳工作场所评选
3、第一、年度最佳航空公司,4,5,目录,SA战略执行,SA战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,5,6,2. SA外部环境,竞争环境分析,五力模型分析,PEST分析,6,7,2.1 PEST分析,2.1.1 政治法律因素美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化如以下法律限制事件最终结果以SA取胜： 德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业，后来又反对其在更多小城市展开业务； 政府因关注税收，要求SA从达拉斯爱情区域（距离商业区10分钟）迁移到DFW机场（距离商业区30分钟）； 1978年，国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制,小结：采取垄断战略的大航空公司面
4、对一定的困境。,7,8,2.1 PEST分析,2.1.2 经济因素德克萨斯州各城市间商人来往频繁，具有较大需求 1973年12月至1975年4月，美国发生战后最严重的经济危机，物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月，美国再次陷入经济危机 1983年，美国率先走出危机，经济回升很快，打破滞胀局面小结：面对严重的经济危机，一方面，航空业发展不景气，许多航空公司濒临破产；另一方面，低价的策略对消费者有一定的吸引力。,8,9,2.1 PEST分析,2.1.3 社会文化因素在德克萨斯州间人口流动性大 美国人峡谷柔情的特性为SA“爱之旅”的口号提出创造了大好前提 人类具有同情弱者的心理：当强大的
5、竞争对手对SA采取不正当竞争时，人们的同情心开始偏向于SA公司,9,小结：人口分布与流动情况保证了对三城市间航线的需求；充分结合当地居民的性格、心理和文化进行恰到好处的设计和宣传产品，在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。,10,2.1 PEST分析,2.1.4 技术环境因素19571968年，由于投入不断增大， 给美国的科学技术带来了极大的兴盛，出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型，大大降低了成本；同时积极采用业界最先进的软件和操作模式，提高了人工效率和飞机的运营准点率，保证了飞行安全小结：一方面，技术的进步促进了航空业的发展；另
6、一方面，面对众多选择时，如何正确的选择SA所需要的技术以达到控制成本、提高效率的目的是关键问题。,10,11,2.2 五力模型,供应商讨价 还价的能力,顾客讨价还 价的能力,替代产品 的威胁,新的进入者 的威胁,现有行业内 的竞争对手,11,12,2.2 五力模型,六、七十年代，美国的航空业由主要的几家大型的航空公司构成，严重缺乏资金和基础设施的美国西南航空公司有着明显的劣势不过，中型城市间的点对点短途飞行服务的提供，几乎是真空，竞争相对减弱很多,12,13,2.2 五力模型,20世纪70年代末期美国政府解除对航空行业的管制，虽然航空业是一个初始投资成本（购买飞机、基础设施建设等）相对比较高的
7、行业，但由于政策的改变，存在一定潜在竞争者的威胁 由于最初SA的业务范围和业务量很小，大航空公司可随意进入，随时有可能吃掉西南航空如：1993年，大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场；美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场,13,14,2.2 五力模型,发展初期，SA服务对象主要是美国德克萨斯州的“金三角”地区。休斯敦与达拉斯两城市间，陆上交通发达，西南航空面对着比较大的替代者压力。,14,197英里，驾车3小时17分,242英里，驾车4小时7分,277英里，驾车4小时45分,15,2.2 五力模型,虽然使用同一机型，但由于初
8、期SA的飞机少，业务量少，因此，航材、 燃油等的议价权掌握在供应商手里。航材：当时较大的民航客机供应商有波音（美国）、空客（欧洲），但由于波音历史更长久、属本土供应商占据更大优势燃油：73年中东国家发起石油禁运，油价上涨,15,16,2.2 五力模型,时间敏感者，追求航班准时，快捷，方便，频繁，能满足他们随时航行的需要对价格不敏感，更注重时间,价格敏感者，追求航班价格便宜讨价还价能力较强,商人,商人,休闲一族,16,17,2.3竞争环境分析,2.3.1主要竞争对手,17,18,2.3竞争环境分析,2.3.2竞争对手采取的一般商业模式： 以长途航班业务为其关注的目标，忽视利润少的短途业务。 中心
9、轴策略以70年代末期亚特兰大为始，美国先后形成了七大航空公司的29个中枢网络。中枢有亚特兰大、丹弗等，其中亚特兰大机场70%的旅客是中转旅客。 2.3.3竞争对手的优势与劣势分析：,18,19,目录,SA战略执行,SA战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,19,20,3 SA内部环境,20,21,3.1 基于价值链的分析,支持 活动,进料后勤,生产运营,企业基础设施 缺乏基础设施,技术开发 引进先进软件系统，具有高效率,采购管理 采用专一化采购，节省采购成本,人力资源管理 以员工为中心；不解雇员工政策；工资低,基本活动,发货后勤,市场营销,服务,有活力的飞行员和机组
10、 采购一种型号的机型 选择距离商业中心近的机场,航班短，准时，低价位 飞行频率高、周转时间短 点到点的路线 登机手续简单，登记速度快，设置“速度奖”激励乘客加快速度 没有头等舱，不提供餐饮，只提供饮料 航班人员清理垃圾,网络订票，无代理商 不提供行李转接业务,价格导向 结合文化因素制定营销策略 细分客户群，实习两票制 与下游企业（汽车租赁公司、酒店）合作促销 广告以低价、准时为导向,有激情、自由的航空小姐 传达SA的精神快乐、幽默、理解与包容 缺乏额外的服务,优势 劣势,21,22,3.2 SWOT分析,通过SWOT系统分析SA公司进行市场定位： 航程短、价格低、频度高、服务质量好、点对点直航
11、业务。,22,23,目录,SA战略执行,SA战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,23,24,4 战略制定,公司层战略业务是什么？ 核心竞争力是什么？ 多元化性质与程度？,SA 战略制定,业务层战略低成本、低价格战略 差异化战略 高频率高效率战略 以人为先,24,25,4.1 公司层战略,业务是什么？目标客户商人、价格敏感者业务范围短途航空只提供必要的服务，不提供多余的服务 核心竞争力是什么？ 准确的市场定位 低成本 多元化性质与程度？非多元化战略专心致志做好快捷简单的“航空运输“,25,26,4.2 业务战略,使用一种机型，降低维修、培训费用,减少代理商，节约票务
12、成本,选择中等城市等小机场，减少成本、增加便利性,低成本、低价格战略,点到点服务，节约中转时间，提高飞行频率,不提供多余的服务，如头等舱、行李转接等,26,27,西南航空的平均每英里*座位的总运作费用是所有航空公司里最低的,27,28,4.2 业务战略,市场定位于短途航空,细分客户群，实习两票制,分析特定的客户群，只提供需要的服务,差异化战略,有吸引力的飞行频率,敏锐地在对手中断业务的地方增加航班,以“爱”为市场营销的理念，提供快乐之旅,28,29,4.2 业务战略,缩短飞机登机时间，标志“十分钟”,设置客户速度奖,高效的员工,高效率战略,精简作业流程,29,30,2000年，SA劳动生产率与
13、其竞争对手比较,此外，SA航班的周转时间为行业平均水平的2/3。,30,31,4.2 业务战略,提高准点率,减少行李误投率,鼓励员工展示个性，向客户传达快乐、热情,以人为本战略,理解乘客，允许选择其它交通工具,31,32,4.3 小结,最终SA确定了如下战略布局：,低,32,33,4.3 小结,总结分析得出，SA公司价值活动组合：,33,34,目录,SA战略执行,SA战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,34,35,5 战略执行,战略执行,共同控制和作用,35,36,5.1 组织结构,提高生产效率,提高管理效率,灵活，鼓励员工做急需要解决的问题,扁平化，整个管理深度
14、仅4层,给予员工权力,正式组织与以团队为基础的组织并存,扁平、灵活、分权化的组织既保证了管理效率、生产效率，又提高了员工的责任感和成就感。,36,37,5.2 人力管理,工作意愿高、有激情、有技能、高效率的员工,理念 员工第一，乘客第二，永不裁员,人事部改为员工部,招聘面试要求态度、团队精神、战斗精神,多样化的培训，自由的晋升通道,自由提出建议和想法的氛围,成立文化委员会,37,38,5.3 企业文化,38,39,5.4 创新能力,领导层 根据环境变化做出策略调整员工 被鼓励创新，曾提出很多创新想法，如： 如何节省燃料；在垃圾袋上不印标识；将纸票改为电子票,39,40,目录,SA战略执行,SA
15、战略制定,SA内部环境,SA外部环境,SA的历史回顾,感悟与建议,40,41,6 感悟与建议,41,对银行业的建议,胆略,战略,42,6.1 SA经营之道,SA从一开始明确目标，清晰定位细分市场，并一直坚持下去，最终树立了自己的核心专长，这是成功的关键美西南打破传统，重新整合了航空产业的价值链，减少和降低了不必要的价值，增加和提升了必要的价值美西南通过控制成本做到了低成本，通过以人为本，实施了差异化战略，超越了特定客户群的期望管理风格的一致性和企业文化的传承性是美西南核心专长的重要组成部分以员工为第一的人力资源管理给予了员工工作的激情,42,43,6.2 感悟,43,经营企业要有高瞻远瞩的战略
16、对事物的宏观认识经营企业要有足智多谋的胆略对事物的微观认知,44,6.2.1 感悟战略,44,战略是为了根据宏观环境和外部条件，解决一个发展性的问题,45,6.2.2 感悟胆略,45,胆略善于管理、敢于挑战、勇于创新,46,6.3 对银行业的启示,合理市场定位，找准目标市场各大银行效仿其他银行的做法、使银行业务产品同质化倾向在所有业务中最为严重。建议结合银行自身拥有资源、市场发展准确定位市场以客户为中心，为客户提供超值服务，实行差异化产品 根据客户需求设计不同种类产品 客观分析客户群，提供不同的服务，为客户带来附加效益 大力研究产品创新精简流程，控制成本 细化流程、缩短工作周期，打造流程银行 系统化和简化产品服务过程，压缩不必要的程序，以提高便利性和缩减成本整理价值链，发掘客户链,
