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1、-左边的轮子,做机制,总裁应当做什么？,做文化,做机制,做团队,战略,一、 什么是机制？,（一）什么是机制？,机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式。机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。,1、机制是价值观的表现 核心价值观如何体现呢？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。 2、机制是文化的体现 文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为，而机制可以固化人大行为，让人在行动时产生原动力。 文化的落地靠机制，机制可以直接带来团队的整体行为，机制可以直接带来业绩。 比如：企业提倡客户第一的企业文化。那么就建立工期和
2、质量和员工工资挂钩的激励机制，同时建立投诉处罚机制。,案例分析：沃尔玛的当日销毁制度,北京石景山区的沃尔玛山姆会员店有一个奇怪的制度，就是每天打烊时必须将当天的熟食制品全部销毁，不允许低价出售，更不允许发给员工。很难让人理解的是：这不是很浪费吗？ 奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文化 体现了客户第一原则,（二）做机制是总裁的重要战略措施,我们的总裁都在忙什么？ 您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都由您出面搞定； 您可能是个大管家，每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心； 您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司
3、； 您可能是个大劳模，公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是 这些是您真正的角色吗？您有太多的错位。那么，总裁应该做什么呢？ 前面学习过总裁要做战略，战略的实施靠团队，团队的打造和复制就得靠机制！,1、做机制是复制团队的重要措施,怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？做机制！小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大了以后管理必须靠机制。 这样才可以打掉能人体系；才可以解决总裁对能人和元老们的无奈；才可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。 伟大的公司都是由普通员工创造的,2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施,机制是
4、有灵魂的，有精神的，体现着我们的核心价值观。它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。文化并不是口号，不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。你提倡什么，什么就是企业的文化。企业文化和价值观靠什么来表现和强化？惟有机制。案例: 麦当劳的清洁员不允许闲下来。,案例：华为的考核晋级和淘汰机制,华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么企业的文化和价值观？ “是优胜劣汰价值观小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手段之一。 分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？举出三个你认为最严重的问题。 例如：1、部门之间推诿扯皮-明确客户
5、关系，建立工作流程2、开会无效率，会后不了了之-建立会议备忘录制度和检查机制3、权谋、面子文化严重-建立开放的沟通机制,二、如何做机制？,1、建立机制的原则：低标准严要求,不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。复制团队（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准，严要求”。（如：话术）客户价值（方向）：所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段司机）体现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。（世信不允许员工上班谈论家里事职业化）,
6、2、建立机制的方法,（1） 选题的方法：做什么？ 经常出现集体性错误的地方比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。 经常出现重复性错误的地方比如：拜访的时候经常忘记带礼品，就应当做拜访流程或在流程中加入礼品的规定。 新员工经常咨询的问题比如：新员工上班第一天就学习员工手册并在一周内考试，考试的题目和通过标准就需要工业化。 客户经常反映的问题比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。,（2） 建立的方法：,案例归纳法：重大事件，事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。比较好的做法是备忘录制，做固化。（转介绍奖金北辰） 分工协作法：将机制切块，分到各相关部门的个人，然后
7、再汇总合成。 标杆示范法：让优秀的人做示范，然后整理出来。 措施改进法：改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。,（3） 具体做法,机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？总裁：重大机制由总裁亲自组织和领导做。 部门经理：部门内部的机制，由各部门经理组织做。 专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业小组来负责做。 发动群众：岗位上的、简单化的“小机制”，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。,3、推广要点,训练：小机制做辅导、训练，然后正式实施。 试点：大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公
8、司全面推广。案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度安利的奖励机制可以让世界上万直销员在没有底薪的情况下，每年创造几十亿美金的营业额，安利的奖励机制是如何建立的？是如何推广的呢？我们能否这样一支图书营销队伍?分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。,做机制训练一览表,三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？,-4R业务运营体系,说 明：,4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，4R就是战略执行、文化落地的机制。4R是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，从时间上讲，是公司纵向的管理体系，是条条，这类机制
9、是时间性的循环运营。4R做的是以结果导向文化为核心的业务质询机制，在对结果的跟踪与检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。,（一）4R在机制中的位置,机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体系，4R是其中之一，是动态管理系统中的计划管理体系，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业化，我们的流程、标准和管理工具等。 动态管理体系包括决策系统（战略），执行系统（运营），4R是运营系统的管理体系，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。,我们企业发展的根本矛盾 是什么？,中国的企业缺什么？
10、,?,中国企业存在的主要问题,“四个缺乏，四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；,中国企业存在的主要问题,“四个缺乏，四个依靠”：第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,中国的企业不缺什么？,?,中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！中国企业家个人不缺执行
11、力，但企业作为一个整体却 缺执行力！,中国企业的四个不缺,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化 缺乏激励,内部的矛盾 管理混乱,长不大,活不长,企业规模,企业年龄,企业,推动力 科学管理,牵引力 企业文化,内部动力 激励机制,活下去，是企业的硬道理,是什么让GE的伟大战略变成现实？,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行,本土化改造,更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。,围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。,4R是什么？,4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！4R是一套执行理念，使
12、公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,世信4R业务管理系统之R1,门朝那开，人就朝那走,经营/预算计划,READY,R1-计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划,战略规划,战略制定,战略分析,战略实施,综合能力平台 Capacity,READY,READY,确定经营预算计划的关键点,目标的分解过程,自上而下的目标,自下而上的行动方案,年底公司确定年度战略目标及 季度分解目标
13、,根据公司战略目标， 确定自己的年度、季度目标,根据上一级部门的目标， 确定自己的年度、季度目标； 并每个月底确定下月的经营目标,根据部门目标及岗位职责， 确定自己的周工作计划,参与人员： 总经理 相关部门人员 企划部,对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标 对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设 评估目标合理性,对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划 评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础 各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判,讨论行动措施而不是对目标的谈判,最后通过会议的方式就目标达
14、成一致,措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性,各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。,考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值,集团总体投资资本回报率,本部门管理费用,总融资成本,不良资产清算率,员工满意度,经理,总裁,分公司/业务单元负责人,主管,将远景目标逐级落实,职员,分公司 1 60%,公司100%,分公司 2 40%,40%,20%,20%,20%,世信执行力探索的精髓4R业务流程管理体系,凡事必有结果;R1 有结果就必须落实到“我”;R2
15、对“我”不相信就必须检查;R3 有检查就必有奖罚.R4,R1：结果定义心中有结果，执行有效果！,是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法： 把任务安排变成结果定义 不要讨论目标，要讨论行动措施怎样实现结果,错误的结果定义：结果“不可考核，看不见”。,修改后,世信4R业务管理系统之R2,权责明晰，有据可依,关键职责的关键点,RESPEONSIBILITY,R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R1解决人人有事干，R2
16、解决事事有人干！R1是我要你干， R2是你要干！,关键职责目的：明确关键的职能、职责和衡量业绩的关键指标,战略规划,战略实施,4R 循环,READY,世信公司4C战略制定框架,关键业绩指标,关键职责的关键点,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,RESPEONSIBILITY,1、定义关键职责,2、建立衡量业绩的指标、标准、权重,关键职责的两大组成部分,组成 部分,详细 说明,确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重,关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责,建立衡量公司成功的指标,澄清与界定 关键职责,目的,RESPEONSIBILITY,职责是如何被确定的？,
