第1讲 软件项目管理简介

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1、第一讲 项目管理简介,楚 旺 ,2,学习目标,理解项目管理在软件工程中的作用； 理解项目的定义、属性、约束； 理解项目管理的基本要素，包括：项目关系人员（stakeholders ）、项目管理知识域、成功因素等； 理解项目经理的作用、应具有的素质和能力。,3,成绩评定,出勤情况10% 测验成绩 40% 项目（答辩和文档）50%,4,几点要求,保持课堂秩序，将手机关机或设置为震动状态。 不迟到、不早退、不旷课。 遵守教学纪律，有事请假。 积极参加课内、外的交流讨论。 相互尊重、相互帮助。,5,为什么要学习软件项目管理？,1995 年美国斯坦迪申咨询公司对美国 365 位信息技术高层经理人员管理的

2、 8380 个IT项目进行调研，得到如下结论： 信息技术项目正处于一个混沌的状态 平均成功率为16 50的项目需要补救 34的项目彻底失败 平均超出时间为 222% 实际成本是估计成本的 189% 性能与功能只达到要求的61,6,2001 年美国斯坦迪申咨询公司的调查表明： 信息技术项目正处于极度混沌状态 平均成功率为28 2003 年美国斯坦迪申咨询公司的调查表明：信息技术项目正处于混沌状态平均成功率为3140%的项目超出预算和最后期限28%的项目没有成功,7,在我国，权威调查表明： 大约70的企业信息化项目超过预定开发周期。 大型项目平均超时2050。 90以上的软件项目费用超支，项目越大

3、，超支越高。 各种失控风险存在于所有项目之中。,8,40多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重阻碍着IT项目和软件产业的发展！,9,1987年美国国防科学委员会曾在一份报告中指出，管理为软件开发的最大问题。 报告认为，基本问题是不能管理其软件过程； 在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。,10,IT 项目失败的原因主要有两个： IT 项目越来越复杂 缺乏合格的IT项目管理人才不能进行有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。,11,结论： 具有扎实IT项目管理理论和丰富项目实践经验的从业人员是IT行业中最需要的和最具竞争力的人才。 IT项目经理的数量和质量决定了

4、一个国家信息产业的发展速度和水平！,12,项目管理的价值 项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。 项目管理水平的高低对项目的成败起到重要作用，对企业、个人整体的发展产生深远影响。 成功的企业和个人，正是从一个又一个项目的失败与成功中，感悟项目管理的价值，掌握项目管理的本领。,13,许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。 越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。 项目管理还有一个非常重要的价值就是知识积累。 一个人的成功，只有15归结于他们的专业知识，还有85归于他表达思想、领导他人以及唤起他人热情

5、的能力。 这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值。,14,项目管理中的有趣现象,第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,15,第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,16,第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远。,17,第四拍：拍

6、桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,18,第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,19,第六拍：拍大腿五拍之后的结果必然令所有当初就应人大失所望。这个时候从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,20,如何学习软

7、件项目管理？,项目管理既是一门科学，又是一门艺术。 科学是对客观世界的本质与规律的反映。因为项目管理是一门科学，所以遵循和不遵循科学的管理规律会产生两种截然不同的结果； 艺术是对客观世界的形象性反映。因为项目管理是一门艺术，所以在管理过程中需要充分发挥项目管理者和执行者的创造性，在这一过程中项目团队的能力至关重要。,21,通过课程的学习，希望大家在如下三个方面得到提高： 分析软件项目管理的背景、体系和框架，提高对软件项目管理的认识。 理解软件项目管理方法，提高软件项目的开发质量和管理效率。 掌握软件项目管理流程，提高软件项目管理能力。,22,走进项目,人类活动的特点 目的性：为了达到预期的目的

8、而活动； 依存性：分工越来越细，依存越来越紧密； 知识性：在实践中获得的认识和经验，形成知识体系。,23,人类有组织的活动逐步分化为两种类型： 项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如企业新产品开发、企业业务系统开发等。 作业（Operations）：连续不断、周而复始的活动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账工作等。,24,项目与作业的区别,25,项目的定义 国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多

9、项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management，APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。,26,美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。 中国项目管理研究委员会（PMRC）对项目的定义为：项目是一个特殊的将被完成的任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,27,本课程中我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。,

10、28,项目的特征项目作为一类特殊的活动具有以下特征： 独特性：范围、时间、成本、质量目标； 一次性：不存在完全相同的项目； 整体性：不是一项项孤立活动的堆积； 临时性：有规定的时间段； 不确定性：目标的复杂性和可变性； 多变性：资源需求动态、多变、不确定； 项目有发起人：为项目指定方向并提供资金。,29,项目约束,30,项目管理,“项目管理” 给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，它说明了两个方面的内涵： 项目管理属于管理的大范畴； 项目管理的对象是项目。,31,管理的概念管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下重要观点： 1）管理的目的是为了实现

11、预期目标； 2）管理的本质是协调； 3）协调产生于社会组织中； 4）协调的中心是人； 5）协调的方法具有多样性；6）协调的关键是平衡。,32,如果你理解管理理论，但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者； 反过来，如果你具备管理技巧、能力，而没有掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。,33,优秀的管理者，必须完成 4 项工作： 完成前任管理者遗留下来的任务； 积极投身于自己的目标； 为自己的继任奠定战略基础； 以文化的方式将自己长存于组织之中。 管理者还必须运用理论思考来指导自己的行动和实践，尽可能地将其理论化、思想化。,34,“项目管理”已经是一种新的管理方式、

12、一门新的管理学科的代名词，它已有了两种不同的含义： 一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动； 一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。,35,项目管理的定义 PMI 对项目管理的定义为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。PMRC 对项目管理的定义为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、

13、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,36,项目管理的特点 项目管理与传统的部门管理相比最大的区别是注重于综合性管理，并且强调时间期限； 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品或完成不完全确定的任务；,37,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作； 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想； 项目管理的组织具有特殊性； 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人； 项目管理的方式是目标管理； 要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境； 项目管理的方法和手段具有先进性、开放性。,38,项目管理的主要目的 满足项目的要求与期望； 满足

14、项目利益相关者各方不同的要求和望期； 满足项目已识别的要求和期望； 项目尚未识别的要求和期望。,39,项目管理工作者们在几十年的实践中感觉到,虽然从事的项目类型不同，但仍有一些共同之处，因此他们自发组织起来共同探讨这些共性主题，即项目管理知识体系的建立。,40,项目生命周期概念 项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的关系，提高项目的成功率。,41,项目生命周期一般划分为四个阶段： 启动阶段（或定义阶段） 规划阶段（或计划阶段） 实施阶段（或执行阶段） 收

15、尾阶段（或交付阶段）,42,规划 阶段,启动 阶段,43,规划,启动,44,项目生命期特点 项目资源投入：成本和人员水平的分布是低高低； 项目面临风险程度：成功的概率随时间推移上升； 外界因素对项目的影响程度：项目干系人影响随时间沿着项目阶段下降。,45,项目管理过程为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。,46,项目管理过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程,47,项目阶段 项目阶段完成以可交付成果为标志； 审查交付物是项目阶段结束的标志； 用事先确定

16、的标准衡量交付物。,48,里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。 可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。 如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告。,49,项目管理知识体系,项目管理知识体系 1）PMI&PMBOK 美国项目管理协会（PMI）创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。 PMI卓有成效的贡献是开发了项目管理知识体系（PMBOK），国际标准化组织正是以该文件为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 PMI 在1987年公布了第一个PMBOK，并在广泛地讨论和征求意见的基础上，分别于1991年、1996年、2000年和2004年进行了修订。,50,PMI于2004年发布的PMBOK把项目管理划分为9个知识领域和44个管理过程; 9个知识领域包括4个核心知识领域、4个辅助知识领域和项目综合管理。 4个核心领域17个过程、4个辅助领域 20个过程，以及整体管理7个过程。,