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1、重要客户的战略销售 北京公开课,1、何谓战略性业务开发？ 战略性业务开发的定义 如何实现重要客户开发的蓝图？ 2、确定战略机会与目标 怎样评估我们提供给客户的价值 3、主要战略 三种主要战略：联盟、接触、资源分配 4、战略开发总计划,主 要 课 程 内 容,战略性业务开发的定义战略性业务发展是用于管理如何渗透、维持及扩展客户业务的有效做法,何谓战略性业务开发,战略性业务发展的关键概念,战略性业务发展包括销售，但几乎在每个方面都超越销售。战略性业务发展由战略性思维，特别是面向未来的思维来驱动。成功的业务经理是能够超越现将和现在而思考和计划的人。战略性业务发展是高于一切的、长期的业务途径战略性业务
2、发展的实施涉及执行战术，用以进一步发展那些已被设计的战略。战术变得极为重要，因为它们对现在及未来都有意义负责战略性业务发展的销售人员是业务经理，他为自己的组织和客户未来的成长作贡献，使它们的目标有一定程度重合或交织。为了取得成功，业务经理必须从客户的角度来思考，同时考虑自己和自己组织的目标,二.机会和目标的定义,机会客户在一系列目前或未来的环境下，必须要新的解决方法。只要你的组织有适合的时间和资源，就可以在新的解决方案中扮演一个重要部分；在此一个环境下，客户可以或已经提供了一个有利的位置给您目标想要得到的效果，通常性质是长期的比如：（在何时）成为客户优先选择的供应商,为什么要客户简介?,建立客
3、户的可信性 发现潜在需求/机会 设计客户解决方案 竞争者分析 避免以往的错误 以过去的成功为基础 客户资格,客户管理流程,现有状态,期望状态,技术的,政治的,文化的,客户简介的要素,一般的 行业概况 目前的行业经营环境 行业中的主要竞争者 公司的产品和服务 公司的短期和长期目标 公司的财务状况 公司的组织结构图 公司的部门结构 公司的政治结构 公司的客户群,客户简介的要素,特殊的 你的组织的客户历史 客户业务的功能 特殊业务的目标 关键决策者客户简介,相对价值总论,相对价值上一种手段，是基于对客户期望的（未来）回收价值来分配对客户的资源。这要从决定期望价值开始决定期望价值的计算公式十分简单，它
4、是：EV=SP*P期望价值=销售潜力X可能性,期望价值：销售潜力,考虑销售潜力的两个指数：重复销售（RS）新业务（NS）这个客户的每年度销售潜力就是：SP=RS+NB,三.主要战略,联盟战略的定义和目标,联盟：成为或接触精确的调整或正确的相 互位置；一种相关群组或力量的安排。韦氏新大学字典,联盟战略：一种长期的计划或途径，用以在销售组织和客户组织之间选择和建立合适的关系，以达到双方的目标,联盟的五个层次,观察者你和你的组织与客户没有销售关系。客户与你的竞争者做生意，对你的产品和服务没有需要，或者你选择不和他们合作。,A,五个联盟层次的一般特点,伙伴/联盟或业务顾问联盟的必要条件,你和你客户一起
5、合作，比你们任何单独一位都要了解客户业务的一个职能部门 你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作都要多的贡献 你可以整合业务各部分、运行、系统使它们顺利运行 你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的成本，比如，你能达到客户在某一类的营业额目标，增加或维持市场占有率，达到毛利目标，将变革周期最小化，最大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源或物资成本 客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一部分 客户与你做生意必须有个强有力的理由,建立伙伴/联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法,用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客
6、户什么样的价值 在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供基本的支持，谁需要提供持续的支持/资源 发展公司内部和客户有力的支持者 必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式上达成一致 开发一个计划书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来的实在价值将有可能的价值放入相关的财务术语中 给你的客户审核你的计划书，如有需要进行修改 向客户的关键人物销售你的计划书，如有需要进行修改 管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需要什么来保证其持续的成功,子战略定义,子战略是长期或短期的计划或做法来帮助你实施主战略,比如，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相 当大的程度
7、，你选择的途径取决于你要达到的目标的联盟 层次。,分配何种资源的指导,当您决定分配何种资源时，请记住以下这些指南： 1.什么是客户的需求？什么资源最能满足客户的需求？如果客户在一个或多个业务领域需要资源，这种需要是否可以采取用一个公司内部的顾问就能满足？或者还是以“特殊项目”雇一个外来的顾问？是否客户需要特殊的促销经费来发布新产品？当然，你对分配何种资源的决定必须在你期望的回报、公司的原则、你对客户的经验和你自己的判断各方面能够平衡,2.什么是你的目标？重新审视你对客户的目标通常可以正确地分配资源，如果你的目标是将自己定位为产品管理专家，帮助客户增加其利润，那么你分配资源的目的当然是为了达到这
8、些目标。比如，你的产品领域管理专家、财务专家、数据技术人员可能是你可以分配的资源。 3.什么是你的强项？这里的关键是展现或者尽量发挥你的优势。如果你的资源是非一般的、独特的、明显优于你竞争对手的或可以展现出被你客户所重视的特殊能力，要充分考虑运用这些资源来建构你的强项,分配何种资源的指导,4.什么是你的弱项？ 相反的，任何你拥有的、可以尽量降低或克服你弱项的资源是有价值的资产。比如，如果客户服务支持对客户而言很重要，但却表示你的强项，你可以考虑让一个客户服务经理和你一起工作，来展现你们客户服务部门的最新动态和进展，或者也可以考虑指派一个客户服务代表来服务这个客户 5.什么是客户的相对价值决定客
9、户的相对价值将帮助你根据期待的投资回报率，确认总资源的百分之几应分配给哪个客户,分配何种资源的指导,分配资源子战略,为什么战略是为了资源的分配？如果你是个企业家，你将关心支出（成本），因你可以看到对利润的直接影响。在一个大组织，资源的成本不一定是明显的，因为资源是来自公司的不同部分。因为战略业务发展关系到大客户，它有可能消耗资源，抵消可能的成果。作为业务经理，你必须做出合理的资源分配。以下为帮助你分配资源的子战略。,运用“IMPACT”来决定价值,四.接触子战略-高层销售,接触战略帮助你规划为达到目标所必须的客户渗入。长期接触战略所面向的关键人物通常有别于单个销售，通常层次更高。以下是一些供你
10、思考的子战略。当你在战略业务发展总计划下发展你的接触战略，它们通常是结合在一起的。注意，当你需要本组织成员的支持和承诺时，大部分的接触子战略也同样有效。（事实上，你也可以将你组织中的关键人物放入关键人物影响图）,关键人物构成分析,关键任务 拜访此人的次数（或频率） 在决策制定过程中的角色 批准者 决策制定者 影响者（A，B或C层） 承诺层次 需求/优先顺序/关注焦点（正面和负面） 关键人物之间的关联,关键人物影响图分析,就你的目标，考虑以下项目，你可以得出什么结论？关联 拜访方式 拜访频率 拜访的层次 与影响者可能的风险 强项 弱项 机会 行动步骤,承诺的四个层次,高 活力 低 DYNAMICS,接受者 高 RECEPTIVITY,4.战略开发总计划-战略匹配度,1).长期战略目标2).需求识别表3).客户对成功的衡量4).目前成长模式5).价值/形象/文化6).关于这个客户的竞争,4.战略开发总计划,7).观点8).变化和趋势9).财务10).市场定位11).决策12).其他重要因素或特别情形,30,谢谢各位的参加！,培训加速你的成功,
