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1、1ERP 综 合 实 训综 合 实 训 战略战略分析报告分析报告报告名称报告名称：六陆牛企业战略分析报告六陆牛企业战略分析报告专业年级专业年级：工商管理工商管理 20122012 级级授课教师授课教师：陈曦陈曦序号序号学号学号姓名姓名大致分工大致分工11209010228文艺撰写第三和五部分21209010208周婉纯撰写第一和六部分，3201432101008 唐冕撰写第四部分41209010130池飞撰写第二部分2目录目录1案例分析.3 1.1发展战略.3 1.2竞争战略.4 1.3竞争策略.4 1.4营销策略.4 2企业概况.5 2.1组织结构.5 2.2经营情况.5 3企业外部环境分析
2、.6 3.1宏观环境分析.6 3.2行业结构分析.7 4企业内部环境分析.9 4.1企业资源分析.9 4.2竞争能力分析.9 4.3Swot 分析9 5企业竞争战略和策略.11 5.1基本竞争战略和策略 11 5.2攻防战略.12 5.3行业竞争战略.13 5.4国外市场进入战略 14 5.5营销组合.14 5.6企业成长战略.14 6战略实施与控制.16 6.1战略实施.16 6.2战略控制.1631 1案例分析案例分析海尔创立于 1984 年，经过 28 年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形
3、式， 在工作中不断求新求变， 积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。1.11.1发展战略发展战略从 1984 年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012 年12 月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。名牌战略发展阶段（19841991）中，一般企业只注重产量，而忽视了质量。而海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一。多元化战略发展阶段（19911998）中，一般
4、企业反对多元化发展，而海尔兼并国内多家家电企业，实施 OEC 管理模式,海尔文化激活“休克鱼”。这一阶段，海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。国际化战略发展阶段（19982005）中，一般企业仅仅出口创汇，走出去又退回来做订牌，而海尔则出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信
5、息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。全球化品牌战略发展阶段（2005 年2012 年）中，一般企业以企业为中心卖产品，而海尔则以用户为中心卖服务，探索“人单合一双赢”商业模式。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。4网络化战略发展阶段（2012 年2019 年）中，一般企业是以自身为中心的传统型企业，而海尔则是互联网时代的平台型企业，大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。1.21.2竞争战略竞争战略海尔主要实行差异化的基本竞争战略，创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。这一战略使得海尔的产品和服务明显区别于竞争对手，形成了自己的特点，并使
6、顾客对企业的品牌产生偏好和忠诚。1.31.3竞争策略竞争策略海尔从差异化战略入手，实施了一系列以创新驱动发展的竞争策略，从产品的功能、外观到服务都力争实现差异化。技术创新与市场结合。海尔技术中心包括中央研究院、15 个技术推进中心、技术开发与转化部、9 个工业设计中心和 18 个信息网络中心。纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制。以服务顾客为中心。海尔开通了全天候的服务热线，用零距离的服务方式践行了“用户永远是对的，真诚到永远”的宗旨。1.41.4营销策略营销策略国内营销：海尔与经销商代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这
7、是海尔最具特色的营销渠道管理模式。海外营销：直接采用使用国外经销商现有网点的方式。52 2企业概况企业概况企业名称为六陆牛，寓意牛牛牛。公司创建伊始经营状况良好，但是生产线技术落后，销售产品种类单一且销量价格均呈下降趋势。企业急需研发新产品、升级生产线、开拓新市场。2.12.1组织结构组织结构六陆牛企业目前处于发展阶段，组织结构为直线职能型结构。总经理管辖下主要分为三大部门财务部、生产部、营销部。财务部负责账款管理、现金管理、贷款管理等。生产部负责采购原材料、组织生产、管理生产线等。营销部负责订单管理、市场预测、合同签订等。2.22.2经营情况经营情况企业的主营业务是销售产品， 最开始只能在本
8、地市场上销售 beryl。 在我们小组的运营之下，第二年年末企业已研发出 crystal 和 ruby 两种新产品，并投入生产。还有一种产品正在研发中，预计第三年末研发完成，第四年年初投入生产。企业生产线原有四条，现增 3 条，第二年末共计有 7 条生产线，两个厂房。企业目标市场在本地、国内和亚洲市场，目前正在积极开拓市场和占据市场份额。63 3企业外部环境分析企业外部环境分析企业的发展和经营是企业的核心战略，也是关乎企业生存与兴衰的关键。如何保证企业持续健康地发展与有效经营，需要企业根据自身经营、管理制度、人力资源和企业战略等内部环境进行合理规划布局。但是企业的发展不能坐井观天， 只重视自身
9、发展规模与经营效益，还应该充分重视企业外部环境因素对企业发展的影响。企业需要考虑市场竞争对手，产品市场份额，市场规模，社会消费水平和政治政策等外部环境因素对企业产品、经营和发展的影响，以及外部环境因素的变动对企业生产经营和战略制定的作用。3.13.1宏观环境分析宏观环境分析在本次 ERP 沙盘模拟中，我们根据市场产品需求和市场价格进行了外部宏观环境的分析，从技术、产品和市场等角度进行了外部宏观环境分析，并制定了相关的经营战略。在产品方面， 我方以利润最大化和销量最优化为侧重点来研发技术并生产产品，以谋取自身的利润最大化。在第 3、4 年中，Crystal 市场需求量销售单价不断攀升，特别是在第
10、 4 年 Crystal 单价达到顶峰，所以根据市场价格走向和需求量，我方在第 3、4 年以 Crystal 为主要销售产品，并在不同市场中夺取市场霸主地位。同时在第 5、6 中， Crystal 单价不断走低并且需求量也持续下滑，但各个市场的 Ruby 和 Saphire 的单价走高，因此我方根据市场规律决定在第 5、6 年以 Ruby 和 Saphire 为主要销售产品。在市场方面，我们根据不同市场的需求量、价格和自身生产力等进行了多方面的综合比较，最终决定在第一年同时进行国内市场和亚洲市场开拓，并在第三年进行区域市场开拓。由于我方确定在第 3、4 年以 Crystal 为主要销售对象，在
11、第 5、6 年以 Ruby 和Saphire 为主要销售对象，所以根据我方的产品战略并结合市场需求量、价格和自身生产力确定了两组市场， 分别为区域市场与国内市场， 亚洲市场和国际市场。首先在区域市场与国内市场的对比中，我方发现两个市场的产品价格一致，没有明显的剧烈变化。不同的是，国内市场的需求量远远大于区域市场，市场前景广7阔的优势让我方选择重点发展国内市场。其次在亚洲市场和国际市场的对比中，我方发现国际市场产品单价稳定并保持高位运行， 但是国际市场极低的市场需求无法满足我方的发展需求，特别是后期关于 Ruby 和 Saphire 的市场竞争。相比于国际市场， 亚洲市场在需求量方面具有明显优势
12、， 特别是后期的Ruby和Saphire不仅需求量持续增加，同时价格也在不断攀升。亚洲市场的需求量与价格走向完全符合我方产品战略，因此在国际市场与亚洲市场中，我方优先选择亚洲市场。综上所诉，我方在充分考虑了市场需求量和产品价格走向等方面，最终决定了开拓国内市场与亚洲市场的经营战略。3.23.2行业结构分析行业结构分析美国哈佛大学商学院波特认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于 5 种基本竞争力量。这 5 种竞争力量分别来自于：行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。在本次 ERP 沙盘模拟中，我方主要从竞争
13、对手的产品、技术、生产力和市场等方面进行行业结构分析， 充分结合竞争对手的各种经营情况和盈利能力制定战略。在现有竞争对手中， “全宏”队不论是在市场开拓、产品研发还是在综合竞争力等方面都有我方存在着不可避免的竞争关系。 双方都开拓了国内市场和亚洲市场，同时都立足于 Crystal 和 Saphire 的研发和生产，都拥有同样的生产线和生产规模，所以与“全宏”队的针锋相对将不可避免。根据前两年的发展情况， “全宏”队在本地市场中投入了大量的广告费，并成为了本地市场的 Crystal 的销售霸主，同时其生产力主要侧重于 Crystal 产品。所以我方决定避其锋芒，在国内市场和亚洲市场销售 Crys
14、tal 产品，避免与“全宏”队发生直接的竞争关系，减少自身广告支出和保证 Crystal 订单的充足。同时在前期优先生产和销售 Saphire产品，为后期给“全宏”队形成竞争压力。根据竞争对手的技术研发情况， 所有竞争方都没有自行研发 Ruby 生产技术，这对我方来说具有一个明显的优势。我方可以投入最低的广告费，在所有市场中垄断生产并销售所有的 Ruby 产品，并获取所有的 Ruby 产品利润。即使他方在后期研发了 Ruby 产品，我们也可以根据前期的广告投入和产品销售，获得优先选择订单权利，也为竞争对手进入 Ruby 市场设置了壁垒。8在生产线和生产力发展方面， 我方同样具有明显的优势， 我
15、方有三条手工线，一条半自动线，一条柔性线和两条全自动线。生产线方面与“全宏”队一致，但领先于其他队一条或两条全自动线， 生产线的优势为我方在之后的市场竞争和订单争夺方面更具有优势。根据现有竞争对手的生产力和后期市场需求量，我方应该在第三年扩建生产线，提高生产力和生产效率，才能保证自身有足够的生产实力来满足市场需求，同时获得充足的市场订单，来保证自身利益的最大化，同时也能与竞争对手拉开差距并占领市场霸主地位。在市场开拓方面，我方和“全宏”队立足于国内市场和亚洲市场， “shining”队立足于区域市场和国内市场， “qian”途无量队对区域市场和国内市场进行了积极开拓， “天使”队则立足于国际市
16、场和亚洲市场。但是在各个市场上，我方与 shining、qian 途无量和天使三个队伍并不存在明显的竞争关系，可以通过合理地产品与市场布局避免直接竞争。94 4企业内部环境分析企业内部环境分析4.14.1企业资源分析企业资源分析可用资金：15M固定资产 ：95M生产技术：手工线三条一条半自动生产线，第二年新增加一条柔性生产线两条全自动线研究开发：自主研发 BeryRuby Crystal 和 Sapphire人力资源：建立了财务管理部门,生产采购部门和战略营销部门三个部门4.24.2竞争能力分析竞争能力分析营销组合 4P 分析：产品策略根据不同产品在不同时期的价格不同，我们企业采用利润最优的方式组合产品， 我们第一年主要生产和销售 Bery， 第二年开始生产 Crystal，考虑到 Crystal 的价格第三年比第二年高，我们决定放弃第二年对 Crystal 产品的销售和广告费的投入，决定在第三年投入大量广告费和产品以获得最大的利润。价格策略根据产品价格周期适应价格波动获得最大利润渠道策略销售渠道有三种，一个是直接拿订单生产销售，一种是销售给产品供给不足
