非人力资源的人力资源管理

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1、非人力资源经理的人力资源管理,讲师：郑存谊,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民,有人说,我们为什么要重视人力资源管理？ 人力资源管理是人力资源部的事情吗？,思考一下,非人的意义,管理者本身管理工作的需要 组织

2、结构的需要非人管理,管理的定义,通过他人 达成目标 管理是通过掌控工作过程的关键点使得结果产生 管理是通过提升员工的绩效来实现结果,三流管理者： 冲锋队队长，救火队队长 二流管理者： 带人做事 一流管理者： 让人做事 超一流管理者 让人思考,管理者的差异,各项重要能力的组合,专业知识能力,策略 / 抽象思维能力,领导能力,在职业生涯中各项重要能力构成之变化,师带徒,基层管理,高层管理,中层管理,有效管理的三大核心思维,任务,关系,环境,内环境,外环境,任务导向,泰勒科学管理的贡献： 科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要

3、手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学 。,任务管理的科学方法,协 调,管 控,计 划,指 令,组 织,任务导向,泰勒科学管理的局限性： 1)泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人“假设。 2)泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。 3)“泰勒制“仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。,关系导向,员工工作积极愉快并充满动力 学习型组织结构提供员工发展机会 员工工作的归属感 员工被认可和被尊重 员工的成就感,环境影响,外环

4、境 国家文化和地域背景 行业特点和竞争环境 企业文化和公司价值观 市场和客户现有和潜在需求 市场认知和价值观,环境影响,内环境 公司的竞争优势和资源 员工的能力和态度 员工价值观 员工岗位适配性,有效管理的三大核心思维,任务导向 经济绩效为导向，公司逻辑 关系导向 员工需求为导向，员工逻辑 环境影响 社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑 只有三大逻辑的大方向是趋同，才能形成合力,组织结构定义,为实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式 为达到目标的人员资源安排,业务部门和职能部门,讨论,人力资源部与部门经理之间的

5、关系是怎样的？ 共同点是什么？ 不同点是什么？,部门经理与人力资源部的合作,部门经理与人力资源部的合作,部门经理与人力资源部的合作,人力资源管理 离不开 部门经理和人力资源部 的 通力合作,合作伙伴,人力资源部 和 部门经理,HR 开发/更新人力资源管理的系统 -确立人力资源管理的各项流程 -制定公司人力资源相关政策 为部门经理及使用者提供培训/ 以及适时咨询 监督系统的的实施 参与各类员工相关事务,直线经理 对自己的部门员工的管理承担直接责任 通过有效地使用人力资源管理系统/流程，以达成人力资源管理目标，从而帮助公司成功,HR与直线经理的合作,人力资源管理,招聘人才 培育人才 使用人才 留住

6、人才,帮助“人才培育运用”的有效工具,绩效管理,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效管理思维,绩效管理思维（对业务部门）,1、鼓励人们充分发挥自己的潜力以取得成功。,2、赞赏员工的良好绩效，以激励他们做得更好。,3、让人们了解他们对机构的重要性。

7、,绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与反馈来巩固和提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营得更好。,绩效管理目的（对业务部门）,保证实现企业目标 明确企业战略和使命 实现企业利益公正分享的基础 长远发展的人力资源保证 建立企业文化,公正衡量员工个人绩效 明确个人对企业贡献 满足员工成就感 通过个人发展计划与业绩 辅导，帮助员工职业发展,员工,企业,绩效管理有什么作用（业务部门）,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人

8、才 联系个人与组织目标,绩效管理的附加作用（对业务部门）,人力资源部与部门经理的角色分工,部门经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 面谈与评估 规划员工发展,人力资源部与部门经理的角色分工,人力资源部 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价系统的实施 参与规划员工发展,目标管理,排序法,配对比较法,硬性分布法,评价中心法,目标管理,行为观察量表,行为定位等级评价法,关键事件法,尺度评价表法,平衡计分卡,绩效评估 方法,绩效评估的方法,绩效管理思维,人员管理关键公式,能力,态度,行为,结果,37,进一步理解绩效管理,绩效管理3C模型：,绩效管理系统流程,A、明确公司战略和实现战

9、略的目标计划,B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估,C、绩效指导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划,D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励,E、员工再培育及发展计划，下一期业绩目标确认,直线经理对于绩效评估的需求, 借以说明主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨提升未来工作计划,员工对于绩效评估的需求, 加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上司赏识 获得说明困难或解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的发展前程

10、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,制定目标要SMART,Specific Measurable Attainable/Agreed Realistic Time framed,力求具体 有衡量尺度 实现得了/求得共识 讲究现实 划定时间范围,KPA: Key Performance Areas 关键业绩内容 KPI： Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPS： Key Performance Standards 关键业绩标准,关键业绩描述,KPA KPI KPS 1.服务质量 1.客户投诉 1.一个月内,客户 投诉最多三次 2.服务效率 2：繁忙时间，

11、每 客户平均等待 不超过五分钟,关键业绩描述,绩效辅导的渠道,正式渠道 书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 例会：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动,绩效辅导三大步骤,1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培训,1. 与被辅

12、导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划,绩效辅导准备,绩效辅导准备内容 获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工,绩效辅导准备,建立绩效表现备忘录的目的在于： 有助于诊断员工的绩效，找出问题 提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效 绩效表现备忘录内容一般包括： 员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果 员工的自我反馈与评价 他人重要评语：客户、上级、同事的反馈 员工职业生涯规划及发展进度 其他证明文件,48,绩效辅导准备,绩效诊断 辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存

13、在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 ,分析思维和工具,在确定预期结果时，管理者应注意从三个方面发挥员工 的长处。 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,要点： 该阶段考核者需要找

14、出可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领：,分析思维和工具,举例：张珊的“绩效诊断箱”,分析思维和工具,要点： 一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：,分析思维和工具,要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,分析思维和工具,分析思维和工具,绩效辅导

15、准备,绩效辅导的时机 管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、业绩不佳的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次正式辅导沟通。 每一次正式绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,阶段性回顾辅导,绩效辅导,基于事件/任务/项目的辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,绩效辅导准备,一对一辅导沟通的环境 安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位,绩效辅导准备,绩效辅导的心态准备 站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及相应的处理办法 控制自我情绪 当对辅导能力产生怀疑时，请及时向您的上级征求建议,绩效辅导沟通,GROW辅导模型,GOAL目标 期望的成果是什么

16、,REALITY现实 挖掘真相 澄清 理解,OPTIONS选择 探寻备选方案 征寻建议,WILL意愿 阐明行动计划 设立衡量标准 规定分工角色 建立自我责任,提高自我认知,建立自我责任,59,绩效辅导沟通,绩效辅导沟通步骤,绩效辅导沟通,绩效辅导沟通技巧 开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪,绩效辅导沟通,开放式询问5W1H,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。 Why? 为什么？ When? 什么时候？ What? 什么？ Who? 谁？ Where? 什么地方？ How? 怎么？,开放式询问举例： 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,