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1、1注会公司战略与风险管理超级浓缩笔记价值链分析价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析） 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动基本活动和支持活动支持活动两大类。职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源 企业能力分析：企业能力分析：研发能力、生产研发能力、生产管理管理能力、营销能力、财务能力和能力、营销能力、财务能力和组织管理能力组织管理能力等组成。 竞争对手分析竞争对手分析 产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）导入期导入期【战略目标战略目标】：扩大市场份额，争取成为：扩大市场份
2、额，争取成为“领头羊领头羊”。 【主要战略路径主要战略路径】：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。成长期成长期标志：标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高。销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高。 【战略目标战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 【主要战略路径主要战略路径】：市场营销，此时是改变：市场营销，此时是改变价格和质量形象价格和质量形象的好时机。的好时机。成熟期成熟期标志：标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。 【战略目标战略目标
3、】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。 【主要战略路径主要战略路径】：提高效率，降低成本。：提高效率，降低成本。衰退期衰退期【战略目标战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。首先是防御，获取最后的现金流。 【战略途径战略途径】控制成本控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采 用退却战略，尽早退出。用退却战略，尽早退出。发展阶段发展阶段战略类型战略类型企业结构类型企业结构类型原因原因产业发展初 期 （导入期）市场渗透战略市场渗透战略从简单结构 到职能结构在产业处
4、于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下，企业着重发展单着重发展单 一产品一产品，试图通过更强的营销手段更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企 业只需采用简单简单的结构或形式。产业进一步 发展市场开发战略市场开发战略从职能结构 到事业部结构随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发 展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协 调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门职能部门结构。2产业增长后 期 （成长期）纵向一体化战略纵向一体化战略从事业部结构 到矩阵结构在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要 拥有一部分
5、原材料的生产能力，或拥有销售渠道。在这种情况下，组织 应运用事业部制事业部制结构。产业成熟期 多元化经营战略多元化经营战略从事业部制到 矩阵或战略业 务单位结构在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产 品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别 采用矩阵结构或战略业务单位矩阵结构或战略业务单位结构。基于产品生命周期的财务战略选择基于产品生命周期的财务战略选择 产品生命周期阶段产品生命周期阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期经营风险非常高高中等低风险搭配情况风险搭配情况财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益
6、+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务财务战略财务战略股利（现金流）不分配（负） 分配率很低（低） 分配率高（高） 全部分配（减少）市盈率非常高高中低常见指标常见指标股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动波士顿矩阵波士顿矩阵“明星”业务在短期内优先供给他们所需的资源短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极 扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有 率，加强竞争地位事业部形式，由对生 产技术和销售两方面 都很内行的经营者负 责“问题”业务采取选择性投资战略选择性投资战略。 即首先确定对经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资， 提高市场占有率，使之转变
7、为“明星”业务；对其他将来有希 望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策智囊团或项目组织等 形式，选拔有规划能 力、敢于冒风险的人 负责“现金牛”业 务采用收获战略收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化短期收益最大化为限。 把设备投资和其他投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产 品提供资金 对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分， 维持现存市场增长率或延缓其下降速度事业部制进行管理， 其经营者最好是市场 营销型人物“瘦狗”业务采用撤退战略撤退战略： 首先应减少批量，逐渐撤退，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应 缩小经营
8、范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市 场占有率均极低的业务则应立即淘汰。 其次是将剩余资源向其他产品转移其次是将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列 最好将“瘦狗”产品 与其他事业部合并， 统一管理对策对策含义含义适用情况适用情况（1 1）发展）发展以提高相对市场占有率提高相对市场占有率为目标，增加资 金投入，甚至不惜放弃短期收益。想尽快成为“明星” 的“问题问题” 业务（2 2）保持）保持投资维持现状投资维持现状，目标是保持业务单位现 有的市场占有率。较大的“现金牛现金牛”业务（3 3）收割）收割主要是为了获得短期收益获得短期收益，目标是在短处境不佳处境不佳的“现金牛现金牛”业务、3
9、期内得到最大限度的现金收入现金收入 没有发展前途的“问题问题”业务、 “瘦狗瘦狗”业务（4 4）放弃）放弃目标在于清理和撤销清理和撤销某些业务，减轻负 担，以便将有限的资源用于效益较高的 业务。无利可图的“瘦狗瘦狗”和和“问题问题”业 务收缩战略收缩战略也称为撤退战略撤退战略1.1.紧缩与集中战略紧缩与集中战略（1）机制变革：机制变革：调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系 统等。 （2）财政和财务战略财政和财务战略：引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现 金流量；债务重组；债转股等。 （3）削减成本战略：削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产 （内部放弃或改租、售后
10、回租）等；缩小分部和职能部门的规模。2.2.转向战略转向战略（1）重新定位或调整现有的产品和服务重新定位或调整现有的产品和服务 （2）调整营销策略，在调整营销策略，在 4P4P 方面推出新举措。方面推出新举措。方式方式3.3.放弃战略放弃战略特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/ /拆分、资产互拆分、资产互 换与战略贸易换与战略贸易增值型现金短缺（第一象限）增值型现金短缺（第一象限） （投资资本回报率资本成本） （销售增长率可持续增长率）首先应判断首先应判断高速增长是暂时性还是长期性。高速增长是暂时性还是长期性。 （1）如果暂时暂时的
11、，应通过借款借款来筹集所需资金； （2）如果长期长期的，则资金问题有两种解决途径： 一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。 包括提高经营效率提高经营效率（提高税后经营利润率和周转率）和（提高税后经营利润率和周转率）和改变财务政策改变财务政策（停止支付股（停止支付股 利、增加借款）；利、增加借款）； 二是增加权益资本增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。增值型现金剩余（第二象限）增值型现金剩余（第二象限） （投资资本回报率资本成本） （销售增长率可持续增长率）（1）首选的战略首选的战略是利用剩余资金是利用剩余资金促进业务增长促
12、进业务增长。 内部投资：内部投资：扩大产销规模，增加生产线，增加分销渠道等。 收购相关业务收购相关业务； （2）如仍有剩余现金，分配剩余现金分配剩余现金。增加股利支付；增加股利支付；回购股份回购股份。减损型现金剩余（第三象限）减损型现金剩余（第三象限） （投资资本回报率资本成本） （销售增长率可持续增长率）（1 1）首选的战略是）首选的战略是提高投资资本回报率提高投资资本回报率，提高经营效率提高经营效率 提高税后经营利润率提高税后经营利润率：扩大规模、提高价格、控制成本 提高经营资产周转率提高经营资产周转率：降低应收账款和存货等资金占用。 （2）同时，审查目前的资本结构政策审查目前的资本结构政
13、策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低降低 平均资本成本平均资本成本。 （3）如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状无法扭转价值减损的状 态，态，则应该将则应该将企业出售企业出售减损型现金短缺（第四象限）减损型现金短缺（第四象限） （投资资本回报率资本成本） （销售增长率可持续增长率）（1）彻底重组彻底重组 若盈利能力低是企业独有问题，则应仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分 增长的内部原因后，对业务进行彻底重组对业务进行彻底重组。风险：若重组失败，股东将蒙受更大损 失。 （2）尽快出售尽快出售 若盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自
14、然结局，则 应尽快出售以减少损失。应尽快出售以减少损失。 若盈利能力低是企业独有问题引起的，由于缺乏核心竞争力缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损4的局面，也需要选择出售也需要选择出售。组织的战略类型：防御型组织的战略类型：防御型、开拓型开拓型、分析型分析型、反应型反应型战略组织结构战略组织结构前向一体化前向一体化3.3.适用条件适用条件 （1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需的人、财、物； （4）销售环节的利润率较高后向一体化后向一体化3.3.适用条件适用条件 （1）企业现有的供应商供应成本较高
15、或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； （2 2）供应商数量少而需求方多；供应商数量少而需求方多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化横向一体化2.2.适用条件适用条件 （1 1）所在）所在产业竞争较为激烈；产业竞争较为激烈； （2 2）所在产业的）所在产业的规模经济较为显著；规模经济较为显著； （3 3）符合反垄断法
16、律法规符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4 4）所在产业的增长潜力较大；）所在产业的增长潜力较大； （5 5）企业具备横向一体化所需的人、财、物）企业具备横向一体化所需的人、财、物市场渗透战略市场渗透战略“坚守阵地”4.4.主要适用条件主要适用条件 整个市场正在增长时，想要取得市场份额的企业能较快达成目标，向停滞或衰退的市场渗透 会难得多； 企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，5那么企业就必须采取市场渗透战略； 如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的； 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实 施市场渗透是比较容易的。 当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场 渗透策略也会比较适用。 市场开发战略市场开发战略4.4.适用情况：适用情况：
