《休闲产业目标管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《休闲产业目标管理（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、休閒產業目標管理、策略管理、品質管理,葉純志助理教授,1-1：何謂目標管理MBO,何謂目標管理(Management by Objective, MBO) 管理大師Peter Drucker 1954年在其名著管理實踐中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。 彼得杜拉克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。 所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成
2、情況對下級進行考核、評價和獎懲。,1-2：目標管理的定義,杜拉克認為目標管理的定義是： (一)目標管理是一種制度。 (二)目標管理以提高績效為目的。 (三)目標管理以設立目標為手段。 (四)目標管理是行為科學之運用。 (五)目標管理是各級人員共同合作。 (六)目標管理是由一組人所共同完成。 (七)目標管理應設定期限、工作項目、數值、標準價值，以作為執行人員努力之方向。,1-3目標管理與傳統管理之比較(一),1-3目標管理與傳統管理之比較(二),1-4：如何實施目標管理,要設定什麼目標？ 如何排定目標的優先順序？ 決策制訂過程(Decision Making)：透過上下級集思廣益共同制訂決策。
3、決策是長期性、策略性的規劃，並且是可明確衡量的。而在成果中要達成的是： 設立目標：瞭解制訂目標的困難與風險，並異中求同建立共識，設定個別目標總 和而成的整體目標。 自我控制：強調責任與承諾，融合個人與組織目標，使個人能透過組織而自我實 現。 共同參與：以共同參與的方法安排人員的配置與工作的調整，以達成組織目標。 執行決策：將目標管理的計畫付諸實現。 目的回饋：成員適時報告執行情況，上級提供資訊給下級，肯 定下級績效或加以修正。,1-5：目標管理的PDCA體系,P:Plan(計畫）;D:Do（實施）;C:Check（確認);A:Action(處置),1-6：目標制定SMART法(一),目標的制定
4、過程對很多人來說是一個困難的過程，尤其對那些從來沒有制定過目標的從來說更是如此，目标管理中有一項SMART法，用以判断目標的有效性，亦可以幫助你記住制定MBO目標的步驟。具体解析如下： S特殊性（Specific）：有些重要因素應該在目標制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，並且會對目標產生影響。目標應該具有一定的特殊性，換句話說，它們應該被描述為希望得到的特殊結果。比如：“用戶滿意度”這一目標應該修改為“通過用戶服務調查將用戶滿意度提高12%”。 M可測量性（Measurable）：第二個重要因素是目標的可測量性。目標是過程預測的一部分，它應該能夠非常明確地顯示目標是否達到。,1
5、-6：目標制定SMART法(二),A可實現性（Achievable）：制定目標的又一重要因素是目標必須具有可實現性。比如：把“100%的用戶滿意度”作為目標，這就是一種不可實現的情況，希望每個對你的服務都滿意是不可能的。把“將用戶滿意度提高12%”作為企業目標更加符合實際情況。然而，如果是針對數據庫開發商而言，這樣的目標也是不可能實現的。因為他們對用戶的行為沒有足夠的影響力，不可能將用戶滿意度提高12%。 R現實性（Realistic）：目標具有現實性是又一個關鍵因素。現實的目標應該建立在對不可控因素的充分認識基礎上，或者說，現實目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會對成功的機會構成威脅
6、，人們可以通過採取一些手段或者使用一些工作實現目標。,1-6：目標制定SMART法(三),T時間基礎（Time-based）：制定一個好目標的最後一個重要因素是時間基礎。舉例說，這不是簡單地把目標定為“將用戶滿意度提高12%”，而是要為目標限定一個時間期限，如“在未來12個月之內，將用戶滿意度提高12%”。這是制定一個現實的、可實現的目標的最後一個環節，它經常會暗含於MBO制定過程中。這個隱含的時間條件也是目標的一部分，同時也是員工必不可少的責任。,1-7：目標管理的缺點,韋伯(R. Webber)歸諸實施目標管理容遭遇的困難共有七項，分述如下，值得實施標管理時引以為鑑。 員工對目標管理制度存
7、疑。 公司強勢執行目標管理，員工心有怨懟。 對書面作業和面談的抗拒。 注意力過份狹窄。 上下級計畫不一致。 目標系統與考核系統未能相結合。 有的目標難以衡量。,1-8：總結,制定集體性目標，幫助工作組成員為企業做出更大、更積極的貢獻。這一點聽起來很困難，但其實只要將復雜問題分解成幾個小步驟，就會將整個問題簡化，並取得最終的成功。,2-1：策略管理的重要性,何謂策略管理？ 是管理者為達成組織目標、決定組織長期績效所採行特定型態的一套管理決策與行動。 策略管理可以分為三個階段： 策略規劃 ：組織為達成目標，所計劃運用的方法與手段。 策略執行：必須在組織與策略的其他相關因素的配合，使策略執行順利妥當
8、。 策略控制：為了達成策略目標，所做的衡量、修正與調整的過程。,2-2：策略管理的配適概念,策略金三角與策略概念相關： 環境：通常指與組織外部相關，亦即機會與威脅。 資源：通常指與組織內部相關，其所能掌控組織能力的因素，如公司的強與弱處。 目標：是企業所設定希望追求的方向。常見的目標有： 1)穫利力 2)效率、效能 3)成長率 4)股東財富等。,2-3：策略管理的過程,2-4.1：策略管理程序,步驟一：界定組織目前的使命、目標與策略 使命：一個對組織存在目的之描述 對於營利組織及非營利組織都相當重要。 界定組織現階段的目標與策略是很重要的 步驟二：分析環境 成功的策略需要與環境有良好的契合 同
9、時檢視特定環境與一般環境中的趨勢與正發生的改變,2-4.2：策略管理程序,步驟三：找出機會與威脅 機會外部環境因素中的正面趨勢 威脅外部環境因素中負面的趨勢 步驟四：分析組織的資源與能力 檢視組織內部。 無論是多大或多成功的組織，在很多方面還是會受可用資源與能力的限制 組織的核心能力 是某些能力或資源很卓越或獨特。 為組織策略性武器的技術、能力與資源，是創造組織主要的價值。,2-4.3：SWOT 分析,組織的優勢、弱點、機會與威脅之分，通常用來分析組織所處的環境，做適當的分析與評估。 Strength(優勢)： Weakness(劣勢)： Opportunities(機會)： Threats(
10、威脅)：,2-4.4：找出組織的機會,組織的機會,組織的資源/能力,環境中的機會,2-4.5：策略管理程序,步驟五：形成策略 公司總體、各事業單位及各功能層次都需要策略。 策略的形成可遵循第6章所描述之決策程序 。 步驟六：執行策略 唯有能夠執行的策略才是好的策略 。 步驟七：評估結果 控制程序以確認策略的效率。,2-5：組織策略的層次,2-5.1組織策略的種類,公司總體層次策略：決定的是 公司希望或應該在何種產業中營運。 公司總體層次策略決定組織未來的方向。 組織每個事業單位在朝未來方向前進時所扮演的角色,2-5.2公司總體層次策略,總體策略成長 試圖增加組織營運的層次。 直接擴充藉由增加公
11、司銷售量、產能或工作人員等方式來達成。 垂直整合 向後垂直整合成為自己的供應商。 向前垂直整合成為自身配銷商。 水平整合透過結合相同產業中的其它組織來成長。 相關多角化由合併或購入相關但不同產業的公司，來達到成長的目標。“策略適合度” 非相關多角化藉由合併或購入不同或非相關產業的公司，來達到成長的目標。,2-5.3公司總體層次策略,總體策略成長 減縮-用來處理組織弱點與其所連帶的績效下降。 有助於 : 穩定營運 恢復組織的資源與能力 為下次的競爭作好準備,Ansoff的產品/市場矩陣,現有產品 新產品現有市場新市場,2-5.4公司總體層次策略,公司投資組合分析：在組織的總體策略包含數個事業時使
12、用。 BCG矩陣-藉由矩陣，來評估並點繪組織的各事業單位 幫助管理者建立資源分配的優先順序 藉此區分其企業種類 市場佔有率 預期市場成長率,明星,金牛,落水狗,問題事業,BCG矩陣,2-5.5公司總體層次策略,BCG矩陣：企業的事業單位可用策略 -問題事業：-多樣化投資並使其成為明星事業 -明星事業： 需要大量投資。通常會逐漸成為金牛事業 -金牛事業：以現金投資明星事業及問題事業 -落水狗事業： 出售或清算,2.6公司總體層次策略包括：,密集成長與多角化策略：以產品與市場兩變數來劃分四種策略替代方案(市場滲透、市場開發、產品開發、多角化) 整合策略：在同一產業中，企業擴展其經營領域，以涵蓋不同價值與創造階段(垂直與水平整合) 合作策略：在不同企業間建立起一種夥伴關係，例：策略聯盟，結合彼此資源與能力。 全球化策略：將全球視為目標市場，甚或生產基地。 重整策略：當企業經營不順，面臨困難時，在組織內部採取大幅改變與調整的策略。,
