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1、机密,全面预算管理流程培训,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OO二年十一月二十六日,1,今日议题,业绩理念管理全面预算流程概述战略规划和滚动规划作为输入预算编制及审核流程预算调整流程预算考核流程战略规划,2,在审核会中，集团公司领导应牵头对业绩 进行质询,目标完成得如何？,什么原因造成无法或顺利/超额达成？,如何弥补或再接再厉？,本季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？ 上届审核会确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？ 各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？ (对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？ 对各项投
2、资计划落实情况？上期投资回报的情况？,外部环境的变化？ 宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？ 主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？ 主要的市场需求是否发生变化？我们有没有相应变化？ 内部的影响因素(主要驱动因素)？ 人力资源是否充足，配置是否得当？ 资金运用是否得当？ 别的部门对你的支持是否足够？ 计划是否制订的不够客观,(针对提议的解决方法) 这些举措与原计划中的战略有何不同？ 如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？ 这个举措需要多少人员和资金？ 如果没有这些举措，你还能做些什么来完成预算？,举例,3,业绩理念调查主要结论,1 麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界
3、上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。 5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负， 进取性强且可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。 2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准 2 中国电信的业绩理念调研结果 3 中国电信改变业绩理念的愿望,4,*
4、企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯,麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础,五个基本要素,可供选择的 控制协调与激励“杠杆”,“业绩理念”指纹,人力资源 计划/流程,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖惩,职业机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱負,目标,组织结构,业绩反馈,业绩考核与奖惩管理,控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平,卓越,良好,普通,+,5个基本要素对领先企业缺一不可,5,组织结构 极为集中的决策流程，并集中在少数高层管理身上 同时有许多有明确的目标的事业单位
5、,使命/抱负 “成为亚洲居领先地位的电信业者”,目标 自上而下地层层设定目标，并设定基本目标和挑战目标以激励员工,主要的激励杠杆：价值观和信念 最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势 通过正式或非正式的沟通方式强化公司价值观 价值观有助于形成归属感和忠诚 新加坡电信是该国最大的企业，历来只有最优秀的人才才能进入该公司，员工视其为一种荣誉 另外也强调薪酬奖励 高级主管50%的薪酬和业绩挂钩,主要的控制协调杠杆：强调经营管控和计划/流程为核心的管理 非常细致的经营管控和计划流程审核程序，要求每一个事业单位提出经营计划、详细的财务预算，严密跟踪管理并将结果与事业单位主管的薪酬挂钩 定期（每周、月度
6、、季度、年度）的KPI考核会，按各事业单位关键的经营指标（离网率、营销支出）监控管理,业绩奖惩管理 企业内部文化较为保守，仅将表现不佳者调到其它岗位，但在该国的文化中已属明显动作。,业绩反馈 对利润中心（事业单位）的全面审核，包括 每周的KPI跟踪会 每月的财务审核会 年底的全面解决审核会 以细化的KPI业绩指标进行考核,基本要素,新加坡电信的业绩理念特色,+,卓越,良好,普通,6,组织结构 设有各负责任的利润中心，事业单位负责人需对盈亏负责 事业单位主管对目标、挑战、机会充分了解，定期接受最高管理层的质询,使命/抱负 明确的使命为公司上下所熟悉并作为一切决策的依据,目标 自上而下地设定目标与
7、由下而上的确认程序相结合。财务和营运均设定有长、短期目标，并定时跟踪,主要的激励杠杆：价值观和信念 员工将公司价值的增长视为己任，强调团队精神，追求共荣 高层管理人员的管理方法、决策和公司强调的价值观一致，被员工视为表率 公司上下都认为管理层所强调的价值观具有很高的激励性，愿意尽全力以赴达成目标,主要的控制协调杠杆：以经营管控和计划/流程为核心的管理 营运KPI由上自下层层分解，与公司的总体获利密不可分 每个业务单位都有明确的业绩指标必须达成 对各单位进行业绩排名，并与业界的先进指标比较，激励员工不断追求更高的表现,业绩奖惩管理 表现不佳者一般被调到无关紧要的岗位。企业内部文化形成一种不接受低
8、业绩的价值观，但较少直接淘汰,业绩反馈 对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。并对各业务单位进行业绩的排名,基本要素,NTT DoCoMo的业绩理念特色,+,卓越,良好,普通,7,平安保险的业绩理念特色,主要控制协调杠杆：经营管控计划/流程 在高速度增长的市场中以灵活的营运规划为基础,追求价值最大化 实施由上而下的年度计划方法，高层领导设定年底目标，各事业单位由下向上提出经营方案 订有期望目标和挑战目标，据此联结员工薪酬和升迁 明确有系统的KPI制度和跟踪机制,主要激励杠杆：价值观与信念 高层领导具备高度信服力的领导方法,在组织内营造强烈的企业文化 不断扩大发展，不断设订
9、更高远的目标 强调为员工、股东、社会创造价值,使命/远大报负 企业使命为决策行为提供了有效的指导, 最高领导层发挥强有力的领导作用 致力于成为全方位的金融机构，向财富500强迈进,目标 高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标 企业目标具体、可测，并且传达落实到每一个部门、员工身上,组织结构 管理层承担损益责任 正渐渐向以客户为中心的组织结构调整中,业绩反馈 广泛开展集团内部的业绩比较和与行业内其他企业之间的业绩比较,业绩奖惩管理 明确的奖惩制度，提拔高业绩的优秀人才不遗余力,基本要素,+,卓越,良好,普通,人力资源 计划/流程,财务管控与计划/流程
10、,经营管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,8,主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司
11、上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。),业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分,组织结构 职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善,目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口,使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO,奖惩 年终考评时表扬”部门之星” 透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除
12、等措施,基本要素,联想的业绩理念特色,+,卓越,良好,普通,9,业绩理念调查主要结论,1 麦肯锡的业绩理念研究 2 中国电信的业绩理念调研结果 调查表明，中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与国内外优秀企业相比存在差距，而且集团、省公司和本地网之间，不同省，本地网之间，高层领导和各级干部之间，对主要问题的看法也略有差异 在5个基本要素上，中国电信需要进一步将战略目标分解，把明确的业绩考核目标下放到各个单位，并据以加强业绩反馈与奖惩管理机制，并使整个过程透明化。这样才能进一步明确各个部门的目标并确保公正的奖惩机制。组织机构的效能有待强化，除了消除过多层级所产生的沟通效能不彰的问题之外，更须建立
13、责权划分明确的结构和体制 在控制协调杠杆上，中国电信使用有些财务及营运指标，但具体的手段和指标仍应进一步细化，才能更精确的掌握价值的创造。另外，显著改善人才培养和管理机制是未来面对竞争不可或缺的成功要件 在激励杠杆上，中国电信严重缺乏员工职业发展机制和奖励制度，应设计一套与业绩明确挂钩的制度，寻求改善 3 改变业绩理念的愿望,10,本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司的差异,中国电信接受业绩理念调查问卷者组成,比较对象 50家以上世界级的公司和优秀中国企业,对照 比较,问卷 1 2 3,集团(54人),100% = 193人*,3Com 3M ABB AIG AIP Allied Sig
14、nal American Express American Home Products Andersen Worldwide AT&T Austin Ventures Baan Barrick Gold Bertelsmann Black & Veatch British Airways BP Cisco Clayton Coca-Cola Citicorp Compaq Computer Associates Corning Disney Dubilier & Rice DuPont,EDS Emerson Electric Enron Exxon Frito-Lay GE Gillette
15、 Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss Legend McDonalds McKinsey Merck Microsoft Mobil Motorola Northwestern Mutual NTT DoCoMo Nucor Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris,苏州(34人),江苏(25 人),Ping An Insurance Proctor & Gamble Progressive Corp. SAP Sara Lee Sing
16、apore Telecom Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell TSMC UPS,二级正/副职以上（27人）,三级正/副职（88人）,线人员（27人）,昆明(44人),云南(36人),四级正/副职 （51人）,*说明：根据中国电信人员的讨论，把集团管理人员划为二级以上、三级；省公司划为二、三级，即省公司总经理相当于集团二级管理人员；本地网管理人员划为三、四级，其它一般工作人员作为一线工作人员,11,调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,激励杠杆,控制协调杠杆,業績理念强度,使命/抱负,组织结构,可供选择的 控制协调与“激励杠杆”,目标,业绩考核与反馈,中国电信 “业绩理念” 指纹,业绩奖惩管理,五个基本要素,
