家电市场营销组织和管理平台设计ppt培训课件

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1、,营销组织和管理平台设计 中期报告 四川长虹电器股份有限公司,目录 页码,A. Management summary ?B. 长虹电器营销组织现状分析 ? B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ? B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求 B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ? C1. 营销组织设计的总体原则 ? C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ? D1. 区域组织的部门设置和职能 ? D2. 总部的部门设置和职能 D3. 大区的结构和职能 D4. 总部的结构和职能 D5.

2、 ？销售总公司E. 实施建议 ?F. 下一步行动计划,A. Management summary,B. 长虹电器营销组织现状分析,B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小,四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升,四川长虹各产品 的市场状况,处于市场领导位置 1999销售年度销售707万台 市场占有率(？) 高知名度,处于市场进攻者的位置 2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强,处于市场追随的位置 VCD以消化库存为主 DVD处于少量生产的状态 低知名者,处于市场追随着者的位置 市场份额(？) 尚未形成产品知名度,彩电,空调,视听产品,电池,199820

3、00年连续以100%的增幅增长 知名度正逐步上升,但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战 销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小,四川长虹近年彩电销量增长趋势(9599),四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(9699),年份,？,长虹/康佳,长虹/TCL,同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降,长虹近年彩电平均销售价格的变化,长虹近年彩电销售利润率的变化,毛利率,年份,29”平均冲帐价,25”平均冲帐价,21”平均冲帐价,资料来源：罗兰贝格内部访谈,B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求,农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主

4、要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市,彩电市场结构的发展趋势,彩电行业主要品牌的营销组织层次结构,营销总部,农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46% 农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6% 城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县级营销组织,彩电市场竞争态势的特点,城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间 外资品牌的高价位，目前还很难

5、适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁 国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力,资料来源：？，罗兰贝格内部访谈,但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率,信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况 容易造成上层和下级相互不信任的局面,管理层次过多的问题,准确度：准确地反映整体市场/区域市场的 实际动态，并作出正确的反应 速度： 对市场出现的机会或

6、竞争对手的行 动能够快速作出反应 程度： 直接面对客户的销售人员应该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更 高层次人员的支持 灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和 应付市场出现的紧急事件,市场反应效率的要求,提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移,各层次缺乏清晰定位的营销组织,各层次清晰定位的营销组织,营销总部,大区,省级,地级,客户,业务支持和决策,业务监控,业务管理(区域决策中心),业务执行,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,营销总部,大区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决策，业务监控，业务管理，业务

7、执行,业务监控，业务管理，业务执行,业务管理，业务执行,业务执行,各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低,各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化,主要家电企业营销总部的功能,主要家电企业营销组织调整的动向,TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式” Konka： 营销网络细化到产，权力下放，品牌和网 络建设为重点，建立多产品销售的平台 海尔： “矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策 划按产品分开，业务整合，行政和物流整 合 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能 科龙： “多品牌营销”，为

8、在产品下以品牌来划分 营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 销售财务 人力资源 经营* 产品管理*,独立的部门,具有该项职能，但无独立部门,*：长虹目前没有独立部门？,市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1),规模扩张 (1995年以胶),生产规模不断扩大 市场需求大于市场供应，产销两旺 进口品牌占有重要地位 中小厂家多而散,产品升级,行业平均利润率迅速下降 竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰 对产品品质和技术方面的投入不断提升 进口品牌份额进一步下降,产业升级,“信息家电时

9、代” 高清晰度，数字技术等新技术的开发和使用 技术开发能力成为核心竞争力 产业结构优化，存在产业重组的可能 大屏幕彩电成为城镇主销产品,彩电行业的发展,特点,核心 成功 要素,生产能力 质量,质量 技术 价格,品牌 技术 质量 价格 服务,协同性要求越来越高,资料来源：国家信息产业部，罗兰贝格内部分析,市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2),消费者购买不同品牌空调的原因,空调市场吸引消费者的核心要素,服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广 质量：稳定的质量，故障率小 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好 价格：从低到高的产品价格组合 技术：可以受到实际效果的新

10、技术，产品更新速度快,外观,技术,质量,服务,海尔 科龙 华宝 春兰 美的 格力 松下 三菱 夏普,资料来源：1999EMR市场调查，罗兰贝格内部分析,7.5% 8.5% 8.6% 7.7% 9.7% 9.0% 11.3% 7.1% 14%,32.1% 13.7% 14.3% 16.1% 14.5% 14.8% 5.7% 14% 7%,36.6% 31.2% 34.3% 46.9% 43.6% 34.1% 32.1% 44.3% 37.2%,23.7% 43.6% 42.7% 29.4% 32.3% 42.2% 50.9% 47.1% 41.9%,市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、

11、研发的协同性要求越来越高(3),民用电池行业的核心竞争要素,P&G的地区营销组织运作体系,渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量,存货管理 经营规划 零售覆盖 售点管理 促销设计 促销执行 运输 仓储 铺货*,外观,技术,75% 75% 25% 25% 100% 25% ,25% 25% 75% 75% 75% 100% 100% 100%,资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售商进行铺货,责任方,责任承担,内容,比例,B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力,长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要

12、营销组织进一步完善以求得更大成功,长虹以前的营销组织,市场预见能力 决策快速执行能力 领导人的个人判断能力 销售经验和销售技巧 企业形象宣传策划,长虹将来的营销组织,核心成 功要素,市场分析和预测能力 贴近终端的快速反应能力 营销管理体系 产品营销能力 品牌沟通能力,总体市场快速上升 “卖方市场” 价格是影响市场的关键,市场环 境特点,平稳的总体市场 “买方市场” 品牌营销成为获取市场份额的关键性因素 区域市场差异化更加明显,长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题,长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位,内部调查结果统计,描 述,管理的各个层次不清楚自己的职

13、能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决 总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策 分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱 长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异,管理 层次多,权力配置不合理,责权不明,多重领导,66个分公司,各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应,“我懒得跟他们分公司经理

14、谈，不如直接找总部” 某商业单位总经理 “TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高” 某商场业务经理 “我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力” 某管理处处长 “长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答” 某商场副总经理 ”管理处在业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部的人办事又百般刁难” 某分公司经理,评 价,营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因,1996,1997,1998,1999,2000,- 区域营销组织的调整 -,TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,总部,负责总部预算内资源的决

15、策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,监控中心,分公司,区域决策中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责,负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力,由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过 长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降,内部调查结果统计,影响,分公司经理权力极为有限，大小决策都 要层层上报

16、批 准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机 分公司经理权力的实施受到销售支持部门的很大制约，使放下去的权无法运用 总部的管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题的深层次原因作出分析，政策制定与？脱节，随意性太大，严重影响销售工作,访谈人员共66人,决策权配置不合理 影响一线的灵活反应,总部的决策不考虑 实际情况缺乏准确性,资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望,“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应？” 某公司经理 “TCL的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹至少十天以上” 某商场家电部经理 “长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了 某管理处处长 “有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了 某分公司经理 ”销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍” 某管理处处长,