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1、第四章 企业决策管理,第一节 企业决策概论 第二节 企业决策过程 第三节 企业决策技术和方法,第一节 企业决策概论,一、决策的概念 所谓决策就是从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。这一定义有三层含义：决策的目的是需要实现一定的目标；决策的对象是一系列可行的实施方案；决策要完成的是在诸多可行方案中择优的任务。 二、决策的种类 （一）决策按涉及的范围划分为战略决策和战术决策 （二）决策按决策者所处的地位不同划分为高层决策、中层决策和基层决策,下一页,返回,第一节 企业决策概论,（三）决策按目标多少划分为单一目标决策和多目标决策 （四）决策按后果发生的可能性大小划分为确定型
2、决策、风险型决策、非确定型决策 （五）决策按决策的重复程度划分为程序化决策和非程序化决策 （六）决策按决策过程的作用划分为突破性决策和追踪性决策 三、决策原则 决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。,上一页,下一页,返回,第一节 企业决策概论,领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等。但是，就决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。,上一页,返回,第二节 企业决策过程,按照西蒙的理论，决策概括为四项活动六个步骤
3、，每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程决策的基本过程分为四项活动：情报活动、设计活动、选择活动、评审活动，将这些活动再分为问题识别（发现问题）、问题定义（确定目标、搜集资料）、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及控制等六个阶段，如图4-1所示。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。 一、情报活动 情报活动主要解决“做什么”的问题，是审时度势、选择,下一页,返回,第二节 企业决策过程,决策主题和时机的阶段决策者在决策过程中首先要分辨在什么情况下需作出什么决策。这要求决策者发现问题，抓住机遇，避免和克服
4、危机。危机、问题和机遇这三个概念既有联系又有区别，按照明茨伯格（H.Mintzherg）的说法，危机指由某种突然事件触发的需紧急处理的情况；问题则是在受到一连串的事件激发以后，许多原来模糊的信息构成某种明朗的矛盾状况；而机遇则常由某种思想或某一事件（非危机）所激发。 （一）决策问题识别 一般地，决策问题没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别。而决策问题的识别需要有敏锐的洞察力，无常规方法，是一种灵活的研究艺术。,上一页,下一页,返回,第二节 企业决策过程,（二）决策问题定义 识别出决策问题后，需从问题求解的角度去给予明确的定义，也就是对问题初始状态空间、目标状态空间按求解要求给予必要的限制和解
5、释说明，还要对问题涉及的各方面情况给予详细的陈述，并对求解方向提出一定的设想等。步骤为：1.确定决策目标2.搜集资料，掌握情报信息3.科学的预测 二、设计活动 设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互替代的活动方案。替代方案探求的过程意味着放,上一页,下一页,返回,第二节 企业决策过程,弃现行行动方案而改用新的可行方案。设计活动强调多方案，如果面临的仅仅是一种方案，非采用不可，那就无所谓决策了。 三、抉择活动 抉择活动是预估、评价和选择的过程，在预估多种解决方案的后果并作出结论性的评价判断后，选择一种行动方案。 选择满意方案是决策的关
6、键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这个警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法（1.经验判断法2.数学方法3.试验法）,上一页,下一页,返回,第二节 企业决策过程,四、评审活动 一旦选择出满意方案，并不是下达一些命令、指示就可以，还须制订出执行计划和资源预算以满足实施方案的各种可能的需要。潜在风险和不确定因素虽然在评价和抉择阶段中受到注意，但一旦作出决策后人们往往有一种趋势，把纸面上的决定看成是现实，这在认知科学上叫做控制错觉（Illusion of Control）。此外，管理者还往往以为一旦作出决定就会自动执行，事
7、实上即使是一项好的决策，如果其下属不愿意执行或不明确怎样做也是无效的。 决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行?有哪些偏离?执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化?,上一页,下一页,返回,第二节 企业决策过程,各个下属部门是否按要求完成任务?在实施的过程中不断得到反馈信息，回顾和比较所作出的决策和行动结果，实际上是个学习和改善今后决策的过程。 五、企业决策是个连续反馈循环过程 决策是个连续过程，一般可按上述情报、设计、抉择和评审四个阶段划分并按顺序进行，但前面的阶段不断从后继阶段得到反馈信息，设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题，抉择阶段也可能对各种替代方案提出补允和
8、修改。实施阶段中的信息就更为重要，实施结果可能对整个决策作出评价和修正。,上一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,一、矩阵决策法 （一）矩阵决策法的基本要素 （1）状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态，是不可控因素，记为Xj（j=1,2,n） （2）决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。记为Ai（i=1,2,m） （3）概率：指各种自然状态出现的概率。记为P（Xj） （4）损益值：在第i种自然状态下选取第i种方案所得结果的损益值，记为Vi,j （二）矩阵决策法的求解方法,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,由实际问题给出的条件列出矩阵决策表 利用最优期
9、望准则公式E（A1）=max|E(A1)，E(A2)，E(Am)|，确定最优行动方案。 当利用公式计算出各行动方案的期望值后，加以比较，再由决策目标要求选择期望值最大（或最小）的行动方案为最优方案。如果表1中的Vi,j是收益值，且决策目标使收益最大，则期望值最大的为最优行动方案；如果Vi,j是损失值，且决策目标是使损失最小，则选取期望值最小的为最优行动方案。 二、量本利决策分析法 量本利决策分析法实际就是盈亏平衡分析，量、本、利,上一页,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,三者之间的关系如下： Z=C+VX I=SX P=IZ=X(SV)C 按照边际贡献理论，边际贡献是销售额与变动成本的
10、差额。该差额首先要抵偿固定成本，剩余部分即为利润。因此，边际贡献实际上就是对固定成本和利润的贡献，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。如图4-2所示。 三、决策树法 决策树法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的情,上一页,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,况，并通过计算、比较来选择方案的方法，决策树的典型结构如图4-3所示 1.决策树的构成 决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值五个要素构成，如图43所示决策树是以决策点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态结点，从状态结点引出若干条概率枝，每条概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明
11、每种自然状态的概率损益值。这样层层展开，形如树枝状，由此得名。 2.决策树的分析程序,上一页,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,用决策树方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作。 第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图； 第二步，计算各方案的期望值； 第三步，考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值； 第四步，剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选中的方案如果是多阶段或多级决策，则需要重复第二、三、四步工作。,上一页,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,四、后悔值决策法 后悔值决策法也叫萨维奇方法，决策者制定
12、决策之后，若情况未能符合理想，必将产生一种后悔的感觉；决策者以后悔值作为依据进行决策的方法叫做后悔值决策法。 （一）基本原理 后悔值决策法的基本原理为，将每种自然状态的最高值（指收益矩阵，如果是损失矩阵应取最低值）定为该状态的理想目标，并将该状态中的其他值与最高值相比所得的差作为未达到理想的后悔值。为了提高决策的可靠性，在每一方案中选取最大的后悔值，再在各方案的最,上一页,下一页,返回,第三节 企业决策技术和方法,大后悔值中选取最小值作为决策依据，与该值所对应的方案即为入选方案。 （二）基本操作步骤 首先列出由后悔值组成的矩阵，然后对每一个方案A，选出最大的后悔值，再从这组最大后悔值中选出最小后悔值所对应的方案作为最佳方案。,上一页,返回,图4-1 企业决策的基本过程,返回,图4-2 盈亏平衡图,返回,图4-3 决策树结构图,返回,
