《管理学原理》-计划理论ppt培训课件

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1、1,上次课知识点回顾,企业的外部宏观环境五要素 PEST分析 行业环境分析的两种方法 波特行业分析的五要素,2,第二篇 计划理论篇,3,外部环境,4,第四章 计划精要和目标管理,5,第一部分 计划工作的性质和目的,6,一、计划是管理的首要职能,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,7,计划的涵义,计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。,计划是人们确定目标以及达到目标所做的一切安排和谋划。,8,二、计划的类型,1、使命和宗旨表明了企业或事业单位或它们中的任何部分的基本目的或作用或任务。“定义一个企业不是用它

2、的名称、规章制度或公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界定了使命和组织目的的企业，才能制定出明确、现实的经营目标。” 彼得德鲁克,9,可口可乐：我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，We refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。,10,AT&T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值。,11,时代华纳（Time Warner）：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司在我们的经营范围内成为领导者；以优质

3、、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作。,12,使命的演变,微软(创办之初)：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。 微软(2000年)：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。,13,2、目标（objectives）或目的(goals) 定义：是指活动所针对的最终目标。 3、战略 定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必需的资源以实现目标。 4、政策 定义：是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。 5、程序 定义：是用来处理未来活动所需要的一种方法。程序是按时间顺序对

4、必要的活动进行的排列。,14,6、规则 定义：规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。 7、规划 定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。 8、预算 定义：是一份用数字表示预期结果的报表。,15,三、计划的过程（计划工作步骤）,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,16,四、投入原则,投入原则：长期计划并不一定就是未来的计划，而是为今日决策对未来效果而做的计划。,17,第二部分 目标与目标管理,18,一、目标的性质,1、目标的层次体系,资料来源：海因茨韦里克，哈

5、罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,19,2、目标的多样性,如一所大学的目标可能是：吸引高素质的学生、在文学艺术、科学和其他专业领域提供基本训练、吸引高度有声望的教师、通过研究发现和组织新的知识及其学科，等等。,20,3、目标的可考核性,目标应是可考核的。 将目标“使人事部门的招聘工作更有效”变成“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法： （1）要求把某一职务等级下的所有职位空缺都报到人事部门； （2）拟订一个方案（要具有一定特点），在6月30日之前在公司内部公开； （3）在5月1日之前对侯选人员订出一个定期考核的方案，并执行。,21,二、目标管理,1、目标管理的定义目标管理（MBO：Ma

6、nagement by objective）是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。目标管理是彼得德鲁克（Peter Drucker)在1954年发表的管理实践一书中最早提出来的。,22,2、目标管理的过程,目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。,23,24,案例：东芝公司的目标管理,东芝公司的目标管理分为“制定目标下放权限评价成果”三个阶段。1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。,25,（2）目标的制定期限虽以半

7、年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。,案例：东芝公司的目标管理,26,案例：东芝公司的目标管理,2、下放权限在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。,27,案例：东芝公司的目标管理,3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；,28,案例：东芝公

8、司的目标管理,（4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价； （5）保证这些成果评价的连续性 。目标管理实践,29,三、目标管理的优缺点,1、目标管理的优点 （1）通过以结果为导向的计划改进管理； （2）分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权； （3）鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成； （4）建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。,30,2、目标管理的缺陷 （1）对目标管理的原理阐明不够； （2）没有给目标制定者提供指导； （3）制定目标的困难； （4）强调短期目标； （5）缺乏灵活性； （6）其他危险。,31,目标管理与传统

9、管理的比较,利润最大化 驱动型管理 寻找目标 过程导向管理 外部控制和指引,32,上次课知识点回顾,计划的定义和类型 计划的步骤 目标的性质 目标管理的定义 目标管理的过程 目标管理的优缺点,33,第5章 战 略,34,一、战略管理过程,战略管理是一种过程，它不仅要决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。 一般说来，战略管理包含三个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择涉及对行为过程的模拟、评价和选择； 战略实施采取怎样的措施使战略发挥作用。,35,二、战略计划过程模型,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,

10、36,三、SWOT分析与道斯矩阵,1、SWOT分析SWOT分析法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。韦里克,37,2、时间维度与SWOT分析SWOT分析是依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。SWOT分析所示的因素属于一个具体时间点的分析。内部和外部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的

11、，所以战略设计者必须准备几个时间点的SWOT分析。,38,3、道斯矩阵：分析形势的现代工具,外部因素,内部因素,39,道斯动态分析,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,40,波士顿咨询矩阵(BCG),四、组合矩阵：资源配置工具,41,例 子,根据下表的数据画出BCG图：,42,五、战略的层次,43,1、公司战略,密集型战略 一体化战略 多元化战略 国际化战略 并购战略 联盟战略 收缩战略，等等,44,成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。差异化战略试图提供产业内独一无二的产品与服务。集中战略采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，

12、集中在某一特定的产品系列，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。,2、竞争战略,45,3、职能战略,市场营销 人力资源管理 物流战略 运营战略 财务战略 研发战略，等等,46,六、前提条件和预测,1、计划工作前提条件指为未来计划实施的预期环境，包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设和预测。 2、预测价值和领域首先，管理人员搞预测和对预测进行审核，迫使人们向前看，展望未来并为此做准备；其次，预测工作可能暴露出缺乏必要的控制环节；再次，预测，特别是在整个组织都参加的情况下，有助于计划的统一和协调。,47,3、德尔菲技术预测法 （1）通常在组织内部和外部，挑选研究某一特殊问题领域

13、的专家成立一个小组； （2）要求专家在各新发现和发展领域里，他们认为将发生什么情况，以及何时发生等问题做出预测（采取无记名方式，以便他们不受其他人的影响）； （3）把回答内容汇集起来，把这些综合结果反馈给小组成员； （4）用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计； （5）这一过程可以重复数次； （6）在意见交流开始形成一致的看法时，这结果成为可以接受的预测。,48,第6章 决 策,49,一、决策的定义与制定决策的步骤,1、决策的定义决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。赫伯特西蒙（Herbert Simon）,50,（1）提

14、出前提条件； （2）列出各种备选方案； （3）按照所要达到的目标对备选方案进行评估； （4）选定一个方案。,2、制定决策的步骤,51,3、选择方案的三种方法,52,二、决策的条件,确定型 风险型 不确定型,53,1、确定型决策,在确定型决策条件下，决策者能确切地知道未来所要发生的事情，因此，决策者可以准确地预测结果。,54,2、风险型决策,风险型决策，是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。在风险型决策中，不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险。,55,3、不确定型决策,不确定型决策

15、，与风险决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果的出现概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。,56,对风险型决策，采用决策树法，往往会比其他决策方法更简便、直观，便于决策人员思考和集体探讨，因而是一种形象化的决策方法。,三、决策树法,57,决策树是图论中的一种图的形式，因而决策树又叫决策图。决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分枝所组成的以方框和圆圈为结点，由直线连接而成的一种树枝形状的结构。,58,结果点,决策树图,59,1、决策结点和方案分枝。任何风险决策，都是决策者从许多备选行动方案中选择出合理程度的最佳方案。将这一局面用图表示，可绘出如图1所

16、示形状的决策结点和方案分枝。在图形中，方框结点叫决策结点，表示在该处必须对各行动方案做出选择。由决策点引出若干条直线，每一条直线代表一个备选行动方案，称为方案分枝。,主要构成部分,60,2、自然状态结点和概率分枝。在风险决策中，每一备选方案都有多种可能不同的自然状态。在决策树中用自然状态结点表示方案实施时面临的自然状态。自然状态结点在图中各个方案分枝的末端画上一个圆圈表示。由自然状态结点引出若干条直线，每一条代表一种自然状态。几条直线分别代表概率为P（j=1，2，n）的几种自然状态，称为概率分枝。3、结果点。每一概率分枝事实上代表了方案在该状态下的一个结果。图中在概率分枝旁边列出不同状态下的收益值或损失值，n条直线末端分别表示方案在n种状态下的损益值，以供决策之用。,61,利用决策树法进行决策的主要步骤为：第一步，画决策树。决策树的绘制方法是按时间的进展过程，从左向右，从树根向树梢方向进行。第二步，计算各结点的期望值。自然状态结点按期望收益的计算方法计算其期望收益值，决策结点则在各方案分枝中选择期望收益最大方案的期望收益为决策结点的期望收益，并在未选方案分枝上标记淘汰（双竖线）。第三步，最终决策。在计算各决策结点的期望收益时，实际对每一决策都做出了选择。此时只要从树梢向树根逐步后退进行分析即形成最终决策。,