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1、8D報告介紹,日期：2009/06/08,David Wo,2,8D基本概念,8D的目的 建立一個有序/全面的流程來解決問題 有助於適時地監控問題解決過程, 及時達成問題的解決8D是8 DISCIPLINE的簡稱, 它定義了8個執行步驟 D1: 建立團隊 D2: 問題點描述 D3: 制定應急對策 D4: 發現並證實問題發生與流出真因 D5: 選擇並證實永久對策 D6: 實施並驗證永久對策之效果 D7: 防止再發與系統標準化推廣 D8: 恭賀小組成員與案例成果分享,一旦問題被證實, 即可依此步驟實施,3,8-DISCIPLINE REPORT,4,D0: 計畫階段,了解問題背景 定義並量化症狀大
2、小 問題思考 是否採取緊急響應行動以保護客人? 症狀是被定義並具備量化的描述? 是否採取量化的測量來證明症狀在嚴重度/緊急度/惡化度的排序, 以體現製程現狀與當初擔保指標的差距? 此症狀是否還未知, 或者在之前已經被解決過?,5,D0: 計畫階段,執行要點,6,D1: 建立團隊,主管指定Team Leader及成員(包括本部門及相關單位) Title-問題發生之機種名稱 No.-不良現象編號. 將開始生產後的不良現象依序編號, 若不良現象曾發生過, 則沿用最初之編號重覆使用. 編號原則: 機種名稱-序號(例如Link1.0-05) Report Date-提出此次報告之日期. Leader-執
3、行該報告之負責主管(Team Leader). Establish date-8D管理系統之開始導入日期. (固定不變) Members-問題解決之相關人員. Goal-8D目標, 使不良率降至可接受的水準(ppm). (固定不變) 問題思考 8D的成果規劃是否代表客戶的關注點, 並界定團隊須達成的目標? 團隊Leader與成員是否於發生問題所在場所被界定相應的職責與權限? 團隊成員對問題所在區域的製程與產品是否具備相當的專業知識與技能, 並能勝任處裡所發生的問題?,7,D1: 建立團隊,執行要點,8,D2: 問題點描述,從客戶那裡了解(這裡之客戶定義為下工程就是客戶)問題發生前後之條件, 以
4、瞭解問題本質 Problem Description-問題描述愈詳細愈好, 以利相關人員充分掌握問題所在. 5W1H: What, Where, When, Who, Why, How PPM-計算問題造成之不良率, 以週及月為單位有助於瞭解變化情況. Where-問題發生之位置或站別. Date code-問題發生批次.(Date code, Mark, Packing label) 問題思考 是否對失效模式的嚴重度和可能的風險進行過評估? 當前的過程是否被認定並研究過? 對原先定義的過程是否做過改變? 是否做過評估? 問題的模式是否被考慮與評估? 並展開成因/效果圖分析? 問題的描述是否證
5、實為客戶和/或受影響的單位所承受著的麻煩?,9,D2: 問題點描述,執行要點,10,D3: 制定應急對策,定義/認定/執行臨時的圍堵行動, 有效隔離內部與外部的不良, 直到永久對策的實施 圍堵行動有效性驗證 若圍堵行動很複雜, 則須導入FMEA, 並被團隊成員所接受 通過團隊的研究/分析/比較, 選擇最佳的圍堵方案. 通過圍堵行動前後的數據對比, 以驗證實施效果. 圍堵行動須周密安排 由誰做? 何時做? 及如何做? 以防止缺陷流入客戶手中 所有對策均是否經相關負責人員確認, 以確保執行有效性及責任明確化? 是否向直接執行圍堵行動的員工發行詳細的指導書並做培訓? 所有庫存 (含廠商/廠內/客戶)
6、中被懷疑的產品/半成品/原材料是否都被“淨化”完成? 問題思考 是否對緊急響應行動進行評估, 來選擇最佳的圍堵方案? 圍堵方案是否通過驗證並且獲得客戶批准? 驗證的數據是否顯示可以有效保護客戶不受到影響?,11,D3: 制定應急對策,執行要點,12,D4: 發現並證實問題發生與流出真因,尋找問題發生之真正原因與系統之缺口 由材料、機器、方法、人員、環境展開調查, 探討前製程能否偵測到不良. 找出會導致問題發生的所有潛在的原因. 通過對每一個可能導致問題的原因進行測試和驗證, 挖掘出真因. 挖掘並認定在流程中本應當可以偵測與攔截真因的區域. 找到可以消除真因的候補替代措施. 問題思考 真因是如何
7、成立的 ? 真因是如何被認定的 ? 有何變化而導致問題發生 ? 有何變化而讓問題流到下工程 ? 現有的控制系統能偵測到問題嗎 ? 是否考慮到很多潛在的成因? “良品”與“不良品”的對比差異是否被認定是唯一的差異? 當你把成因的“開”與“關”相互轉化的時候, 問題的現象是否跟著變動?,13,D4: 發現並證實問題發生與流出真因,執行要點,14,D5: 選擇並證實永久對策,選擇最好的糾正措施以去除真因; 確認有效使之成為永久對策; 此永久對策須確保不良品不再被流出 規定由誰做? 何時做? 及如何做? 並由材料、機器、方法、人員、保養、環境展開完全消除問題真因之具體對策, 並將此永久對策應用到其它相
8、關之機型. 所有對策亦需經相關負責人員確認, 以確保執行有效性及責任明確化. 必要時須通過風險評估, 在永久對策中定義應變措施 永久對策須能有效的實施且不會帶來負面的影響在其他方面 問題思考 糾正措施是否針對真因去下? 只有加強檢驗是不能接受的 全方位的替代方案是否被識別且被證實可行? 有沒有考慮糾正措施可能帶來的負面影響? 是否建立永久對策的選擇標準來針對成因與流出點的預防? 盟主是否同意這個標準?,15,D5: 選擇並證實永久對策,執行要點,16,D6: 實施並驗證永久對策之效果,以實際數據驗證永久對策之有效性 定義並執行最佳的永久對策 持續控制以去除真因 量產階段, 監控長期效果, 必要
9、時導入應變措施 永久對策之驗證結果, 可分為三類: Open: 8D作業屬於初期之提出討論狀態. Closed: 自執行對策之一個月內, 該項問題之發生未達到8D使用時機之標準, 即代表對策有效, 可進行結案. Verify: 執行對策未滿一個月或一個月後問題發生頻率超過8D啟動時的界定目標, 代表對策仍需加以驗證抑或採取其他對策. 超過二個月未結案者, 須從新立案評估. 問題思考 是否評估/確認永久對策對於去除真因是有效的? 且不會產生負面影響? 開始導入永久對策的追溯方式(Date code, Lot No.)是否確定? 同時確定取消應急措施的時間? 是否評估需要其他部門/組織的支援執行永
10、久對策? 如客戶或者供應商的參與? FMEA/Control plan/SOP/SIP等過程管制文件是否完成更新(如果有效的話)? 是否定義如何對長期的結果進行持續的監控?,17,D6: 實施並驗證永久對策之效果,執行要點,18,D7: 防止再發與系統標準化推廣,經驗證有效之對策需納入內部或相關部門系統文件或作業指導書, 予以標準化防止問題再發生 Standardization/Prevention-標準化之類型有以下九種: Material材料; H/W硬體; S/W軟體; Process製程; People人員; Management管理方法; Testing測試方法; Standard標
11、準; Handling搬運 確保修訂過的管理系統/操作系統/政策/流程文件(FMEA/Control plan/SOP/SIP)等等可以有效預防類似問題的再發生 必要時, 對體系管理的改進提供建議 問題思考 是否發現問題點是如何從哪裡進入過程的? 為什麼問題會在那裡發生? 為什麼沒有被偵測出來? 是不是現有的方法/流程/系統會讓這個問題發生並流出? 針對問題的發生以及流出的結果, 是否指定個人或者組織負責對相關的系統/政策/方法/流程做設計改善? 是否制定了預防行動的執行計畫並完成了文件化? 預防行動是否會影響到與之相關聯的方面和文件, 並造成衝突? 是否針對業務/製造/工程/品管/管理體系的基本過程去下預防對策,19,D7: 防止再發與系統標準化推廣,執行要點,20,D8: 恭賀小組成員與案例成果分享,由主管及Team leader向成員恭賀完成任務 Congratulation-主管對於此次8D作業提出意見: 總結團隊的失敗教訓與成功經驗 認同團隊的共同努力, 包含團隊與個人的貢獻 選擇適當的方式對團隊的努力與成果進行評價和鼓勵 包含有形成果與無形價值,21,D8: 恭賀小組成員與案例成果分享,執行要點,感謝您的全心參與 祝您運用8D手法順利愉快,
