《【培训课件】制造型企业车间现场中低层管理干部技能培训（车间干部的职责心态、工作意识态度、生产与物流调度、下属辅导）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【培训课件】制造型企业车间现场中低层管理干部技能培训（车间干部的职责心态、工作意识态度、生产与物流调度、下属辅导）（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、制造型企业车间 管理技能提升,主讲:阮诗章,管理的涵义,管理,目的,绩效,对作业过程的控制,对象,方法,标准,车间干部的职责与作用 车间干部的技能结构 日常管理的基本问题 对待工作的意识 什么是一流的现场-树立标竿,车间干部的角色与作用,回答下列问题来帮助你界定出色的车间管理者。 根据你的经验，是什么让员工尊敬一名车间管理者?根据你的经验，是什么使员工不喜欢一名车间管理者?作为一名车间管理者，你希望他人如何看待你?你需要进行哪些学习来达到这一目标?你已具有哪些有助于你成功的技能?你将如何定义一名出色的车间管理者?,影响现场车间管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,
2、公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划,组织,人事,领导 及激励,控制,车间管理者的职责,车间管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。,人员,材料,机器,方法,检测,质量,成本,交期,准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作。 改善标准以改进现状。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。,车间管理者所需的技巧,技术车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。 概念需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。 人事能够了解员工、与员工沟通并与员工
3、共同工作的能力。,维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,车间管理,作业人员,（1）人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施 （6）成本管理 节用物料减少浪费降低成本,保全情况良好,用我们的手保 护我们的设备， 实现设备的良 好运行。,用“正确的生产管理”改善 和改变工厂，树立“虽小也 要创世界一流”的目标和信 心,车间之间的协调,把实现顾客的满意 作为目标，以“下 一
4、道工序是前一道 工序的用户”的认识 为纽带，推进车间 之间的协调。,个别作业的改善,让每个人都成为能 手。提高个人的改 善意识和改善技巧。,根基的改善,5S、直接去现场、 直接接触物品。直 接正视现实、目视 管理、摒除浪费。,成本大幅度降低的总体实现,通过VA/VE从设计开始进行修 正。改变工序的组织结构。从 上游到下游进行整合。,品质管理、品质保证,改善质量，提供质量 保证。它与实现顾客 的满意、缩短交货期 和降低成本密切相关。,确保/缩短交货期,建设一个灵活的生产 管理体系和“眼睛看 得见的工厂”。,压缩库存,确保必要 的库存， 对于无用 的则彻底 摒弃。,对待工作的意识,顾客意识 利润意
5、识 目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识,工作的基本态度,管理者应具备的心态与认知,管理者应有的基本心态,1、达成的意愿 2、打破现状 3、理念使命感 4、效率意识 5、原理原则 6、科学的方法 7、健全的判断,意识性 的管理,=,经常放在意识 前面，加以显 现化，在管理 上全面采取日 日新、又日新 的行为。,何谓效率意识？,浪费 失衡 过度、勉强 的 排 除,有 效 率 的 追 求,经 济 效 益 的 追 求,有 效 果 的 追 求,正确快速安全舒适,正确：正确方法 正确：品质、服务的提升,快速：工时、工期的缩短，严格遵守交货期限,安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维
6、持健康 低廉：降低成本,舒适：防止疲劳 轻松愉悦：增进工作意愿,管理者的态度,使命感 追求卓越 尊重人性 活用科学的方法,工作的改善、改革,企业所处的环境不断在变化，而其变化，多属快速而且前途不明的。这些变化若管理者不以敏锐的问题意识，观察企业内外，则不会成为问题点浮显出来。重点要了解现在的“企业状况”、“工作架构”、现在的“工作方法”及“部属能力程度”。,问题的定义,问题是指脱离基准，指预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状的差异，指非期待的状况、状态，而必须解决的事项。,问题发现表,单位：姓名：,现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，
7、 制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。,PDCA问题解决的流程,如何实施有效的信息传递,1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。,将领导的意图转化成自己的行动计划，带领下属完成，而不是“上面要求这样”。领导的意图站在宏观的角度，是个大原则，往往只有要求和目标，并没有具体的实施指导，即使有也不一定适合每一个部门，不一定能够面对变化中的情况，现场主管应该将领导的意图具体化，转化为本单位能够执行的行动方案，带领下属完成，如果只是告诉下属“上面要求这样做，要达到什么要求”，往往贯彻不了，工人即使自己想办法做，规范性和效率
8、往往大打折扣。,领会上级的意图，而且明白各项行动的原因和意义，使员工为某项意义而努力。人工作的热情往往来自于工作的意义，如果员工只是操作，而不知做了某项工作能够给后工序或最终的消费者带来什么好处或坏处，则工作就只是重复操作，而没有赋予某种概念，质量自然提不高。如果员工不了解咖啡壶的各部分的功能和关系，质量意识会大打折扣，如果让他使用我们的产品，并让他自己亲身体会不合格产品的尴尬，质量意识就会提高。,要落实自上而下的管理要求，现场主管自己要表现出比上级更积极的身体语言和坚定的信念，成为下属的榜样。,2、用数据、图表表达，让受众一目了然。,3、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大
9、脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。,员工绩效不佳的原因,他们不知道他们应该做的事？ 他们不知道怎么去做 他们不知道为什么得这么做 他们认为你的做法行不通 他们认为他们的方法更好 他们认为有比这更重要的事 做与不做都不会有结果，都不重要 他们会因为不做而有好处 他们认为他们正在做 他们曾经因为这么做而吃过亏 他们预见到这么做的不良后果,存在他们不可控制的障碍 个人技巧阻碍了他们这么做 个人问题的影响 没有人可以做,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候； 改变作业方法（工序、材料）的时候； 存在安
10、全作业隐患的时候； 新工人，第一次上岗的时候； 岗位变换的时候； 生产空闲时； 新产品投产前； 新制度推进时； ,文员:“我可否与你谈一会?” 经理:“什么事?” 文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.” 经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.” 文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?” 经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.” 文员:“你指范主管吗?” 经理:“我当然是指范主管.” 文员:“她今天请了病假.” 经理:“你没有其他工作做吗?” 文员:“没有,范主管不在的时候,我们便不知道要做什么.” 经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,
11、你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.” 这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆? 你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?,4、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。用词表达方式手势语气记号,有效沟通的要点,语言7%声音38%行为55%,口述语言表达能力认识及训练,（一）口述语言表达的认识：1、口述语言表达的正确定位口述语言表达是一种诉说的方式，是用简单而适用的语言，将自己理解的、看到的、感觉到的事物描述出来，仅供人分析和参考。,2、表达的作用口述表达的内容仅限于提供有利的资料，不能做引导和决策的依据，也不能以尖端的口气、词汇来影响
12、听述人的思维和对事物的分析、判断。,3、口述语言表达案例分析例1：你亲眼看到张三杀了李四，当警察来向你了解时，你只要回答斗欧过程，关于张三为什么要杀李四、张三需负什么责任、要判什么罪等，与你没关系。,例2：我们经常在电视上看到一批群众到市、县级政府告他们乡长、镇长，在过程中我们只看到市、县级领导出来了解情况、听取资料、从来不见他们现场决定要撤掉谁、开除谁。,经常有一群工人到厂长、总经理办公室找事，原因大约是：1）我们要求加工资；2）我们的车间主任太坏、太紧，我们要求换主任或者辞职。问：你怎么处理以上现场？,有一位总经理将一个亏损多年的企业经营的生意兴隆，招兵买马、扩建厂房、引进设备、注重内部员
13、工培训教育、为员工解决家庭矛盾、解决员工生活困难问题、子女就业问题等。当上级机构派人到该企业了解这位总经理的管理策略和能力时，你是他手下的1000名员工其中一名，应该说：,以前几任领导太差了，我们非常需要他这样的领导。 他的管理作风很强硬。 他的改革思想很适合当前社会。 他对员工很关心，做了很多好事。 他用自己的600元钱帮助老李的小孩缴付学费。 他对他的改革计划从不随意更改，即使 他亲自到我们车间指导过很多次工作。 应该给他升工资、升级、入党。 上面应该更加支持他的工作。 请你们转告他不要那么辛苦工作。 我们所有员工都很感谢上级领导给我们派来这么好的领导。,我很高兴我们有这样的领导。 有一次
14、两个保安打架，他将两人都开除了，这样做有点过份了。 上次两个保安打架，他把他们开除了。 他用合理的员工考核制度，提升了产品质量，提高了生产速度，减少了生产浪费，还成功的解决了员工家属的就业问题。 他用员工考核制度来解决员工家属就业问题。 我们希望上级多宣传他的成功方法。 他每月专门安排两天与心有不满的员工见面，并一一沟通。 他亲自与心有不满的员工见面，并将他们的不满处理的很好，有效的制止很多可能出现的问题。 他应该更多的处理中层干部的工作。 他亲自发明了两项专利，为企业做出很大的贡献。,与你的上司沟通,和上司沟通的理由 让你的主管了解你所取得的进展 建立你的主管对你工作能力的信心 尽量化解你的
15、主管所必须解决的问题 需要时，寻求他的帮助 与他交流你的想法和解决方案,与你的上司进行积极的沟通,在你将采取的方式旁画“”： 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 主动沟通，而不是反应性沟通寻求不断改进的方法。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 即使主管没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的主管交流。 让你的主管知道出现的问题和变革不要让他感到意外！ 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。 尽你所能地构建和其他部门之间的桥梁，把他们作为你的内部客户来对待。 分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无
16、法控制的，则想办法使它最小化。,人,合作 共赢,多维 互动,价值 对等,诚实 守信,企业人际关系四法则,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,黄金定律您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。,您对环境有贡献，环境也一定会回报您。,切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看，不存在单方面受益的事情。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,名字就是您的品牌。,善解人意、人缘无尽。,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。,注重个人在环境中的良好形象。,人,合作 共赢,价值 对等,诚实 守信,多维 互动,注重与环境的多方位沟通。,善于向环境学习，与团队同成长。,保持鲜明个性，发挥正面影响。,
