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1、2018/10/20,1,企业的发展需要战略管理！,2018/10/20,2,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,Joel Ross and Michael Kami,“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”,2018/10/20,3,台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。,產業創新與台灣產業發展,產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1
2、990 年代初期 1990 年代中期以來,創新設計製成商品化製造行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力,2018/10/20,4,二次產業革命的產業特色,時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵市場特徵 流通特徵技術特徵,一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主大規模生產技術,二次產業革命 知識密集型產業，高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形
3、資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散,2018/10/20,5,1. 战略：新问题与新视角,企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面
4、临着新的突破。,2018/10/20,6,企业战略管理理论的发展,2018/10/20,7,企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升； 企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降； 资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提
5、高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？,2018/10/20,8,如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？ 如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？ 如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？ 在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证
6、企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？,2018/10/20,9,“战略管理：动态选择与实施”就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。,2018/10/20,10,I/O 模型,2018/10/20,11,竞争,企业实现超越竞争对手效益的能力,战略制定和实施,采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动,以资源为基础的模型,2018/10/20,12,体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成
7、为“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,2.8 战略使命,使命表述要求,2018/10/20,13,企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工,2.8 战略使命,使命构成要素,2018/10/20,14,宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行 使命定义
8、示例 窄： 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备,2.8 战略使命,使命表述操作,2018/10/20,15,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,3.1 战略背景：一般环境因素,政治与 法律,2018/10/20,16,战略分析模型之一,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,外部因素评价矩阵（EFE）,2018/10/20,17,外部因素评价矩阵（EFE）,2018/10/20,18,外部因素评价矩阵（续）,2018/10/20,19,Threat of New Entran
9、ts,现有行业内的 竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,战略分析模型之二,2018/10/20,20,评分规则： “1”优秀，比其他都好，超出现在需要 “2”好于一般，合适的表现，没问题,“3”一般，可参与竞争，可接受 “4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进 “5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进,竞争态势矩阵,战略分析模型之四,2018/10/20,21,2018/10/20,22,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,2018/10/20,23,储运有限公司关键成功因素的分析,IT能力
10、,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军,重视人才的招聘与培训 灵活的机制,举例,2018/10/2
11、0,24,产品生命周期各阶段中的关键成功因素,2018/10/20,25,可持续竞争优势,企业 能够 做什么？,内部环境,资源, 能力 和 核心 能力,企业也许 做什么？,外部环境,五力分析,2018/10/20,26,内部因素评价矩阵（IFE）,战略分析模型之七,2018/10/20,27,内部-外部矩阵（IE）,战略分析模型之八,2018/10/20,28,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),战略分析模型之九,2018/10/20,29,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),2018/10/20,30,战略地位与行动评价矩阵,战略分析模型之十,2018/10/20,31,价值链之间的
12、交互关系,企业的价值链,企业的价值链,2018/10/20,32,资源,能力 与资源匹配,竞争优势的来源,通过核心能力 取得竞争优势,发掘核心能力,发掘核心能力,可持续优势的标准,价值链分析,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,*,资源外部化,2018/10/20,33,我们的核心能力是否很容易被模仿?,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题 包括。,2018/10/20,34,麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力， 作为实施战略行动的框架,企业 做.,具有战略价值的事,
13、核心能力,2018/10/20,35,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是:,有价值,模仿成本高,无法替代,稀缺,2018/10/20,36,核心能力是否持久？,竞争对手容易模仿吗？,竞争对手模仿得快吗？,核心竞争力评价模型,战略分析模型之十二,2018/10/20,37,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时， 如通过企业或经理之间的人际关系， 信任和友谊， 或企业与供应商或客户的特殊关系时， 这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力
14、的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2018/10/20,38,将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成， 可以使企业重新部署资源。 专业公司一般能够提供更有效率的服务。,为其他目的释放资源,分担风险,资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性， 动态性和更好的能力适应外部变化。,加快经营再造,由于外部资源提供单位大多具有世界级水准， 企业可以从经营再造中得到更多的收益。,达到世界级能力,高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。,通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营
15、事物上。,什么是资源外部化的合理根据?,改善经营集中度,2018/10/20,39,Compaq Service Network各企业合作图,配销商,网络 直销商,组装中心,康柏,生产 供应链,顾客,经销商,管理与控制,以CTO方式制造与配送,下订单,营销,2018/10/20,40,成本,成本 领先,差异 取胜,通用(经营)级别战略,聚焦在 差异,聚焦在 成本,低成本/ 高差异 综合战略,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,竞争优势,战略分析模型之十三,2018/10/20,41,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地降低成本:,建立有效率的规模设施,5.1 成本领先 的经营战略,2018/10/20,42,2,1,新材料,向后的垂直整合,向前的垂直整合,改变与供应商或客户的地理距离,决定和控制成本的动力,怎样才能取得成本优势,改变生产程序,自动化改进,新的分销渠道,在间接销售的地方推广直接销售,
