项目管理-最佳实践案例剖析_笔记

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1、,项目管理-最佳实践案例剖析,项目成功的标准,哈罗德 科兹纳,在一定时间期限内； 一定的预算成本内； 在适当的性能和规格下； 得到顾客或使用者认可； 尽量减少范围变化或者在范围变化上达成共识； 不影响组织的主要工作流程； 不改变企业文化。,项目成功的标准,伦道夫和波斯纳,明确项目目标 想要达到的最后结果是什么？ 想要解决的问题是什么？ 将满足什么需要？ 如何改变我们做业务的方式？ 运用子目标来限定责任 确定谁成为项目团队成员并确定项目元素的归属权。 保证每个项目的子目标都伴有相应的权利和责任。 确定各种检查点、行动、相互关系和时间估计 用图形来增强计划的说服力 建立一个充分授权的项目团队,项目

2、成功的标准,伦道夫和波斯纳,增强人们的激情和活力 定期通告每个人 从冲突中激发活动 授权给您自己和他人 敢冒创新的风险,项目成功的标准,8条标准,办出一件有质量的、符合战略目标的好事。 办事要有效率，要有时间标准，从时间的角度看待项目的成功。（三效：效果、效率和效能） 节俭办好事，花钱不多，或花钱花得合适。项目管理的三重约束条件：质量、时间和成本就像三角的三条边互相作用、互相约束。 带出一支队伍，使项目组织增值。 设备延寿，也是组织增值。 改善客户关系，保持组织的可持续发展。 政策要完善，实践出真知。 满足所有的项目利益相关者,项目成功的标准,8条标准,工作的要素 使用资源 要求或者需要 具有

3、目标 项目与其它工作的区别 项目具有临时性 项目具有独特性 项目是渐进明细的,基本概念,项目是一种工作,过程有三种组成：输入、转化和输出。 项目不同于过程，原因是输入、转化和输出很少有连贯性。 过程管理和项目管理的区别在于目标和度量体系。在过程管理中，目标和测量体系的设立是为了在过程中消除变化，因为变化是不经济的。,基本概念,项目区别于任务和过程,项目管理首先是综合的过程，项目管理专业公认项目管理知识包括九个领域。综合管理的过程包括： 开发项目计划 为成本、时间、质量、风险、信息、人力资源确定计划时，使产品范围的要求和工作范围的活动相结合。 执行项目计划 管理计划的变化,基本概念,项目综合管理

4、,基本概念,项目综合管理-九个知识领域,基本概念,项目综合管理-范围,问题范围是问题或者机会的定义，经常被称为需求。 产品范围包括项目产品的特征和功能。产品范围是满足客户要求、需要和需求的“解决方案”。 项目范围管理主要关心的是，定义和控制“要”或者“不要”履行的工作。 范围是不明确的概念，所有建议使用修饰语：问题范围、产品范围或者工作范围。,基本概念,项目综合管理-时间,时间是非常明显的项目维度。 项目时间管理的技术和技能包括定义工作活动、活动排序及估计活动的持续时间，并将这些综合为时间进度计划。,基本概念,项目综合管理-成本,成本估算包括计划要完成项目工作范围所需要的资源、给资源定价并形成

5、总体项目价格（或者成本）。 项目预算是对成本的基线计划，通过基线计划项目将测量其进度和偏差。,基本概念,项目综合管理-质量,项目经理通过质量计划、质量控制、质量保证和质量改进来领导项目质量投入。 四种判断质量的方式 项目需要的满足 符合标准和政策 没有产品缺陷。 使客户满意。,基本概念,项目综合管理-人力资源,项目成功的一项衡量标准是：参与者希望他们的参与是值得的。 项目人力资源管理包括许多活动，包括组织计划、人员获得和团队发展。,基本概念,项目综合管理-项目沟通,项目沟通管理的目的是，信息的正确产生、收集、分发、存储和最终的安排。 项目沟通管理过程的构成是沟通计划、信息分发、进度报告和管理收

6、尾。,基本概念,项目综合管理-风险管理,风险管理是成功的项目管理的核心。 项目风险管理包括确认、分析和响应项目风险。 风险响应计划包括防御行为，例如风险回避、风险减轻、风险转移和风险接受。,基本概念,项目综合管理-采购管理,项目管理中最显著的趋势之一是，利用承包商、供应商和合伙人去完成项目工作的重要部分。 采购管理包括采购计划编制、询价计划制定、供方选择、合同管理和合同收尾。,基本概念,利益相关者-项目干系人,项目管理成功意味着积极地管理不同项目利益相关者的期望。 每个人有不同的价值和任务反映了他们如何认识经济、政治和社会环境。,基本概念,项目中的做与不做,基本概念,五种管理功能,定义项目目标

7、,项目战略排列,将项目看做组织投资比经营费用更好。 好的项目经理和项目团队成员能够明白项目与组织目标的关系。普通的项目经理和团队只是简单地顺从和“接受命令”。,定义项目目标,双合同,好的组织用“双合同”方法启动项目。 第一个合同为一封目的信，通过这份合同，管理层给项目经理和项目团队提供充足的时间和资源为项目发展进度计划和估算，这通常包括风险分析。 第二个合同是被批准的项目计划，工作范围、成本、时间和风险的“基线”。这个基线是项目从“计划您的工作”到“执行您的计划”的转变的点。,定义项目目标,术语定义,需要 如果一个系统没有某物不能运行，那么它就是需要。 请求 请求是从一个聚会到另一个的邀请行为

8、的表达，请求仅仅是辅助完成结果的恳求或者指示。 需求 需求是使用者所需要的解决问题或完成目标的能力，或者是系统必须拥有的能力。功能需求描述了使用者需要完成什么或者系统会做什么。绩效需求是功能需要执行到什么程度的定量维度。 需求规范 一份正式的需求陈述。它通常是一份文档，但可以使画图或者物理模型。 欲望 想要的东西。 工作说明书 SOW是某份正式合同的一部分或者在征求建议书（RFP）情况下被提议的合同，合同描述了被请求的工作。,定义项目目标,管理期望是项目经理的一项重要职责。 客户和项目间的协议限定了什么在项目内和什么在项目外。 项目基线是项目计划的基点和项目控制的基础。,定义项目目标,三重约束

9、条件,三重约束条件由项目绩效的三个参数组成：产品性能、时间进度计划和成本预算。,进度,规范,预算,定义项目目标,三重约束下的权衡,资源平衡 放弃的是进度。 调整产品 放弃的是产品性能（需求）。 赶工 放弃的成本。,定义项目目标,两个项目中的常见问题,范围潜变 明智的项目经理仅仅在分析被提议的改变对项目基线的影响之后，同意承担额外的工作。如果改变被接受，必须修改定义项目目标、进度计划和成本的合同及其他文档。 镀金 完成得比项目性能基线更好经常被称为镀金，表示过于强调性能维度而破坏了三个约束条件的平衡。 “更好”是“足够好”的敌人。 “完美”与“满足需求”不是同样的事务。,定义项目目标,项目管理是

10、决策过程,成功的项目管理是权衡竞争要求得过程。 好的项目经理都懂得项目的系统特性和权衡竞争要求的重要性。除非某事陷入危机，能力较弱的项目经理一般只集中注意一个维度。 更好的项目经理把人、资金、精力等看作一个系统。作为一个系统，如果一个元素变化，肯定会影响其他元素。 管理者要在许多项目和产品变量中做出权衡决定，项目管理的本质是做出决定。,定义项目目标,获得成功项目的战略性框架,每个可能的项目,项目与战略一致,项目现在可设定地址,完整的建议书,您的战略目标,可利用的建议书资源,您的资源应用与建议书,定义项目目标,建议书,建议书时销售性文件，目的是帮助客户从其他代理人种辨别某一个。 建议书过程是一连

11、串的九个步骤： 准备建议书之前的市场和销售投入。 授权。 占优势主题的选择。 工作说明书的准备。 计划开发满足三重约束（检查清单可能帮助投入）。 调整，消除不一致和不充分之处。 批准。 提交。 提交后的跟踪，包括演示和合同谈判。,为项目做计划,计划书,制定计划是一个整体过程，计划书则是该过程的成果。 成功的项目经理会强调制定计划过程，因为一个有效的计划过程能带来一份有组织的、有效的计划书。 以下四点尤为重要 知道您现在在哪里。 描述您的具体目标。 选择运用最优的方法，使项目从现有状态达到未来要求的状态。 根据计划书，确定您能允许的偏差限度，以及控制该偏差的技术方法。,为项目做计划,整合项目计划

12、的流程,项目图 获取与评审 明确优先级,核实需求 完工与可接受的标准,制定与管理假设 战略假设 估算,选择项目生命周期阶段 从上而下或从下而上 工作分解结构,考虑人员问题 量化 激励 获得性,基准线 时间计划与关键路径开发 风险分析与反馈开发,为项目做计划,计划书内容,计划书是一种正式记录项目模型和协议的文件。 有效的项目计划书包括以下目标： 确定成功完成项目需要的每一项工作。 能记录、存档假设和协议。 对所有计划参与人员和管理人员都是可信的。 帮助进行有效沟通，适合于读者的水平且详细具体。,为项目做计划,计划书内容,计划书目录 项目概况 项目要求 里程碑 工作分解结构 每项活动都具有时间计划

13、的活动网络图 所有活动的预算 项目管理和组织图 接口定义、包括设备支持 物流支持 验收计划 财产控制和安全标准 客户组织和相关联系人 对项目本身的评价。,为项目做计划,任务分解-工作包,工作包是WBS每个分支的最底层的单位实体。工作包包含了时间计划活动、需要完成工作包移交品或项目工作组成部分的时间里程碑。 工作包是项目的组成部分，是项目经理和参与人员计划、实施以及控制项目工作的基础。 在项目时间管理里，工作包也被称为任务或活动。 WBS词典是一种文件，能提供关于每个工作包的描述性信息，包括要求、移交品、工作包识别码以及预计开始和完成时间的简要介绍。它还包括了其他信息，如任务领导者的名称、费用和

14、资源的估计、质量要求以及技术和合同信息。,为项目做计划,从上而下开发WBS,这种方式由利于计划和估算的前期工作。 通常这种方式可以选择以下一个高层结构： 产品或系统 职能部门 时间阶段 通常来说，应该把项目分解成34层或更多。,为项目做计划,从下而上开发WBS,使用这种方法的前提：众多的时间和资源消费活动需要用于产生既定成果或移交品。 建议使用“动词-名词”的方式为工作包命名。 工作包是制定计划、实施和控制的基本单元。有一个有效的、广泛应用的确定工作包大小的粗略原则（大拇指原则）是：每个工作包要包含4080小时的工作量。,WBS-影响任务大小的因素,为项目做计划,责任-分配矩阵(RAM),用W

15、BS以及组织分解结构(Oraganizational Breakdown Structure,OBS),来建造一个通用的图：责任-分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）。 RACI是指责任（Responsible）、解释（Accountable）、咨询（Consulted）以及监管（Informed）。 负责工作包的人是工作活动的主要贡献者；负责解释工作包的人，通常是职能经理，他们将工作分配给执行工作的员工；给工作包提供咨询的人，通常是工作活动的第二贡献者；监督工作包的人，是“需要知道”工作活动的人员，他通常是报告陈述人员。,RAM介绍了RACI团

16、队的角色,项目WBS,项目工作包#1,项目工作包#2,项目工作包#3,项目工作包#4,项目经理,员工A,员工B,员工C,员工D,职能经理,R,C,C,I,R,R,C,A,为项目做计划,WBS作为综合工具的优点,WBS界定了工作范围，从而也定义了项目。 WBS是费用计划和时间计划的基础。 WBS是实施工作的基础。 WBS是项目成本会计的基础。 WBS是变更控制的基础。 BS是沟通职责的基础。 WBS是风险管理的基础。,为项目做计划,进度计划,条形图-又称甘特图 用于表明发生了什么较有用。而不是作为一个计划工具来帮助项目经理控制事情应该在什么时候发生。 适合项目外读者沟通。 里程碑 是可以用其他人来验证的事件，或是在进行下一个工作之前需要批准的时间。 用于强调关键点。必须与其他工具配合使用。 网络图-又称前导图 显示了活动的相互关系，常见PDM、ADM。 网络图是制定项目计划的基础，因为它介绍了WBS所有工作包或活动之间的相互依赖关系。,网络图的形式,为项目做计划,时间估算的方法,PERT法 对每个活动给出如下三个时间： 最可能的活动时间Tm 乐观的活动时间To 悲观的活动时间Tp 计算期望时间Te=（To+4Tm+Tp）/6 标准差=(Tp-To)/6 实用法 任务领导者、项目经理以及另外13名团队成员讨论。,